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IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE: LIMENDO CONTROLLING

MISURARE L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE CON IL CONTROLLING

Ciò che viene misurato viene fatto

Il controllo e la gestione delle prestazioni sono elementi essenziali per l’attuazione di una strategia aziendale. C’è un vecchio management che dice: “Quello che si misura, si fa”. Tradotto: “Ciò che è misurato, è implementato”. Noi della Limendo consulenza aziendale siamo convinti che questo principio sia pienamente applicabile. I servizi di Limendo Controlling e Performance Management supportano quindi sempre l’implementazione di una strategia aziendale.

Dopo aver sviluppato la strategia aziendale con la Limendo House of Strategy, vi supportiamo nello sviluppo delle variabili chiave di controllo e di gestione, che selezioniamo in relazione alla strategia definita.

    1. Quali sono i principali sistemi di indicatori di performance che dovreste conoscere?
    2. Cos’è un Cockpit di gestione del controllo e quali elementi contiene?

Rispondere alle deviazioni con i giusti parametri di controllo

Come parte di un ufficio di project management, noto anche come PMO in breve, assicuriamo poi l’implementazione e notifichiamo all’organizzazione qualsiasi scostamento da parametri precedentemente definiti. Quello che suona goffo non lo è. Grazie a un controllo rigoroso, siamo sempre in grado di mantenere il controllo della situazione e di reagire ai cambiamenti o alle deviazioni.

Un controllo dell’implementazione pulita vi aiuta anche a scoprire nuove tendenze nella vostra azienda o in un contesto esterno. Una strategia non sempre deve essere avviata dall’alto, ma può anche crescere e svilupparsi dal basso. Queste strategie emergenti hanno ricevuto grande importanza da parte di esperti di management e professori Henry Mintzberg, almeno dal momento della loro illuminazione dettagliata. Il feedback del controllo dell’attuazione è ogni volta che nuovi input per aggiustamenti o adattamenti della strategia.

Se, ad esempio, avete scelto una strategia leader come strategia e avete definito che volete raggiungere una quota di mercato di almeno il 20% in tutti i segmenti di business, è importante misurare la quota di mercato. In questo modo, vi assicurate di poter adottare misure adeguate e adattare la strategia. La strategia non è mai astratta. La strategia è sempre dettagliata con misure. Potete garantire lattuazione di queste misure con le appropriate soluzioni di controllo e di gestione delle prestazioni.

CONTROLLO: CIFRE CHIAVE

Finora, per il controllo sono stati utilizzati due sistemi di indicatori di prestazioni chiave:

  1. Il regime Du-Pont
  2. scheda di valutazione bilanciata

Mentre lo schema Du-Pont si concentra su parametri puramente finanziari, la Balanced Scorecard include anche parametri qualitativi.

Il regime Du-Pont

Lo schema Du Pont è il sistema di indicatori più antico del mondo ed è stato sviluppato dalla società americana Du Pont de Nemours and Co. all’inizio del secolo scorso. Lo schema Du-Pont si concentra sui parametri finanziari. Il sistema mostra la composizione del Return on Investment (ROI). La suddivisione in singoli blocchi permette di adottare misure diverse per ogni blocco.

Ad esempio, il ROI può essere suddiviso in Return on Sales (ROS), ossia la plusvalenza in percentuale delle vendite, e il fatturato (calcolato: vendite per capitale totale). Il management può quindi utilizzare 2 variabili di influenza. O si ottiene un profitto maggiore per fatturato o si accelera il capitale. Entrambe le misure aumentano il ROI. Anche in questo caso, un’ulteriore decomposizione può essere utile e portare alla luce ulteriori risultati.

Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard risale a Nolan Norton e Robert Kaplan. A differenza delle misure puramente monetarie, la Balanced Scorecard, in quanto forma di rendicontazione equilibrata, considera diverse dimensioni. La strategia fissa gli obiettivi per la prospettiva finanziaria, la prospettiva dei processi, la prospettiva del cliente e la prospettiva di apprendimento e sviluppo. Anche le dimensioni si costruiscono l’una sull’altra.

La prospettiva di apprendimento e sviluppo è il livello più basso. Si presume che il capitale umano, cioè i dipendenti di un’azienda, siano decisivi per il livello successivo, quello dei processi interni. Una misura della prospettiva di apprendimento e sviluppo potrebbe quindi essere il numero di giornate di formazione in una società di consulenza manageriale.

Al livello successivo si tratta di definire un parametro per i processi essenziali, ad esempio per accelerare il processo di reclamo dei clienti. Qui è possibile registrare i tempi e adottare misure per ottenere tempi di risposta più rapidi. Lo strato sottostante può avere una grande influenza su questo strato. Ciò consente di ridurre i tempi di risposta attraverso una formazione mirata al livello sottostante.

Infine, il livello successivo include il livello del cliente. A questo livello, parametri come il prezzo, la qualità, il servizio, la disponibilità o il marchio giocano un ruolo importante.

In definitiva, il successo viene misurato a livello finanziario utilizzando vari parametri.

Parco giochi di controllo

I due sistemi presentati vi mostrano il terreno di gioco di un possibile concetto di controllo. Con le attuali possibilità di elaborazione dei dati e disponibilità, Limendo può sviluppare per voi concetti di controllo unici. L’approccio di Limendo è quello di combinare metriche finanziarie, operative e strategiche.

Quindi, non solo volete conoscere il vostro fatturato (cifra chiave finanziaria), ma anche quali segmenti di clienti e quali prodotti (cifra chiave operativa) hanno reso possibile questo fatturato e come i segmenti di clienti si sviluppano nel mercato nel suo complesso (cifra chiave strategica).

CONTROLLO DELLE CABINE DI GESTIONE

Limendo sviluppa Cockpit di gestione del controllo unico nel suo genere per voi.

Cosa sono i Cockpit di gestione?

La valutazione delle prestazioni finanziarie di un’impresa è legata in particolare alle questioni relative alla comunicazione con i destinatari interni ed esterni: Grazie alle cosiddette “cockpit representations” è possibile garantire una comunicazione mirata all’indirizzo. Una delle idee di base delle performance cockpit è l’integrazione di diverse variabili chiave per rivelare le correlazioni e renderle trasparenti.

Le presentazioni multi-periodo assicurano che l’attenzione non sia focalizzata su singole figure chiave, ma su una visione più ampia e integrata. E’ inoltre possibile visualizzare i dati di performance per diversi periodi e includere i dati di target e budget. In questo modo si ottiene una dinamizzazione del display.

L’analogia tra controllo aziendale e controllo aereo ha coniato il termine “cockpit”. Oggi è impossibile immaginare il mondo aziendale senza cabine di pilotaggio. La scelta dei termini rivela la pretesa della performance cockpit per offrire vantaggi comunicativi oltre che una funzione informativa. A causa dello spazio limitato, è necessario effettuare una selezione mirata dei parametri, che porta ad una ponderazione del contenuto.

I 10 vantaggi del controllo delle cabine di pilotaggio

  • Chiarezza e attenzione alle variabili di gestione strategica
  • la riduzione della portata della presentazione
  • suddividere gli obiettivi strategici a diversi livelli aziendali.
  • Migliorare la qualità della gestione finanziaria
  • Priorità del trasferimento di informazioni
  • Grafica, presentazione accattivante del materiale di dati
  • Compressione e gerarchizzazione di diverse dimensioni
  • Tempestività delle informazioni presentate
  • Concentrarsi sull’essenziale
  • Consolidamento di diverse fonti di informazione

COMPONENTI DI UNA CABINA DI PILOTAGGIO DI CONTROLLO DI GESTIONE

Un Cockpit di gestione dovrebbe avere aree diverse. Oltre ad un’area strategica, è importante mappare i parametri operativi e finanziari.

L’abitacolo di gestione del controllo strategico

Un’area strategica potrebbe, ad esempio, concentrarsi su considerazioni relative alla concorrenza e alla strategia dei clienti. L’attenzione potrebbe consistere in un calcolo del Customer Lifetime Value (CLV) per i diversi segmenti di clientela, in un calcolo o stima del Valore Aggiunto Economico (VAE) generato per i diversi segmenti di clientela, nonché in un’analisi strategica competitiva dello sviluppo futuro dei segmenti di clientela per quanto riguarda la loro redditività e la posizione dell’azienda nei confronti dei suoi clienti. Anche le considerazioni sul marchio possono trovare il loro posto in un’area così strategica.

A seconda dell’azienda, ci saranno aree molto diverse che devono essere elencate. Se sei un rivenditore, sarà importante capire i segmenti di clientela. Se sei un produttore, sarà importante capire la tua produzione e avere la domanda o la previsione dei tuoi prodotti sotto controllo.

L’abitacolo di gestione del controllo finanziario

La natura del settore finanziario è orientata al monitoraggio delle principali variabili finanziarie. In ogni caso, l’area finanziaria dovrebbe essere suddivisa in un’area di redditività, un’area di costo, una “area di impatto” su altri parametri finanziari e un’area di liquidità.

 

L’operativo Cockpit di gestione del controllo

L’area operativa dovrebbe contenere tutte le cifre chiave operative essenziali, vale a dire

  1. Tutte le informazioni essenziali del processo
  2. Tutte le informazioni essenziali sulle Risorse Umane

Le informazioni sul processo sono molto diverse. Il numero di lead (cioè clienti potenziali) diventa molto importante per le vendite. I tempi di produzione, ad esempio, sono molto importanti per la produzione. Per il servizio clienti, il già citato tempo di risposta per i reclami o la soddisfazione del cliente è molto importante.

C’è un numero infinito di parametri possibili che appartengono ad un cockpit operativo – questi non possono essere finalmente enumerati a questo punto.

Combinazione di cabine di pilotaggio per ottenere una panoramica completa

Tuttavia, è molto importante che tutte le informazioni siano interconnesse e che l’accesso alle informazioni sia concesso a tutti coloro che ne hanno bisogno attraverso la gestione delle autorizzazioni. Mentre un top manager può visualizzare tutte le informazioni, un acquirente può solo visualizzare i dati sui suoi fornitori, anche se teoricamente tutte le informazioni sarebbero disponibili.