1. Performance di gestione: verso chi?
2. Fattori che influenzano le prestazioni della gestione
3. Approcci alla valutazione delle prestazioni della gestione
4. Possibilità e limiti delle prestazioni di gestione

Nozioni di base e definizioni dei termini

Prima che la valutazione delle prestazioni della gestione possa essere discussa, il primo passo è quello di chiarire il termine.

Prestazioni di gestione

Per misurare il termine composito “performance di gestione”, deve essere chiaro cosa si intende con i termini individuali “gestione” e “performance”:

La direzione di un’azienda rappresenta le persone all’interno dell’azienda che possono dare istruzioni ad altre persone. Per gestione si intende “il controllo, la progettazione e lo sviluppo dell’azienda, dove questo compito comprende la gestione dell’intera azienda o di singole suddivisioni aziendali, nonché la gestione dei dipendenti. Sulla base della discussione in corso, il focus del lavoro è posto su manager che sono attivi ad alto livello gerarchico e che hanno responsabilità multifunzionali o multi-dipartimentali.

Il concetto di “prestazione” è molto ampio e comprende molteplici significati: adempimento (di un dovere), (rendimento) prestazione (di un lavoratore, di un atleta, di una macchina, di un motore, ecc. Nel lavoro esistente, il termine “performance” mostra anche questa diversità della definizione di “performance” derivante dalla traduzione del termine. Ad esempio, Robertson et al. definiscono il termine performance di gestione come performance attuale (competenza) e trasportabilità. Gli studenti dell’Università di San Gallo hanno definito il termine “studente”.

Caratteristiche delle prestazioni di gestione, comprese le seguenti descrizioni:

• Qualità delle decisioni
• Aumento del valore d’impresa
• Raggiungimento degli obiettivi prefissati e valutazione dei risultati raggiunti
• Soddisfazione dei clienti e degli azionisti
• Posizionamento sul mercato – benchmarking con altre aziende
• Sviluppo dell’attività dello scorso anno, acquisizione di ordini

Nel presente documento, il termine “performance di gestione” è inteso come segue: La performance del management (livello gerarchico superiore) si esprime nell’adempimento dei compiti di gestione (controllo, progettazione, sviluppo dell’azienda e gestione del personale) e nell’output dell’azienda. In termini di produzione, l’attenzione si concentra sull’aumento del valore aziendale, sulla soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e degli azionisti e sullo sviluppo del business.

Metrologia delle prestazioni

Al fine di valutare o misurare le prestazioni della gestione, è necessario individuare le variabili sulla base delle quali è possibile effettuare una valutazione. Tali metriche di performance soddisfano vari scopi. Sono importanti per assicurare la pianificazione e il coordinamento in azienda, per comunicare la strategia, per motivare e riconoscere i segnali di allarme precoce.

Obiettivo significa che la quantità da misurare può essere valutata e verificata in modo indipendente. Questi includono, ad esempio, i costi del bene venduto (COGS) o le vendite. Le dimensioni oggettive non lasciano dubbi sul risultato da raggiungere. Un chiaro vantaggio delle dimensioni oggettive si traduce in motivazione attraverso l’equità, in quanto le interpretazioni vengono tralasciate.

La completezza si riflette nella capacità di un misurando di misurare la totalità del comportamento rilevante. Il comportamento rilevante risulta dall’obiettivo perseguito. Ad esempio, le visite dei clienti al mese non sarebbero una misura completa della crescita delle vendite, in quanto le visite dei clienti da sole non possono aumentare le vendite. L’Economic Value Added (EVA®⁾, ad esempio, rappresenta una cifra completa, poiché è in grado di rappresentare l’insieme dei comportamenti rilevanti in un’azienda.

Tuttavia, lo svantaggio maggiore di questo misurando è la sua completezza: come descritto, un misurando può essere influenzato da quelle persone il cui comportamento è misurato dal misurando. Tuttavia, questa influenza non può più essere data con variabili di misura molto aggregate come l’EVA®.

Sulla base di questi criteri, viene creato l’albero decisionale mostrato in figura, utile per la selezione delle variabili misurate idonee.

Se si utilizzano variabili oggettive misurate, è necessario assicurarsi che la variabile misurata sia la più completa e completa possibile, altrimenti il management potrebbe agire in modo disfunzionale o eludere il controllo influenzando la variabile misurata, come mostrato in figura.

Possono verificarsi i seguenti comportamenti:

• Il sistema viene superato indirizzando l’energia verso l’ottimizzazione della metrica senza migliorare gli obiettivi o le strategie sottostanti (gioco).
• Il tempo di reporting viene modificato per mostrare le migliori prestazioni (smoothing).
• Vengono comunicate solo le buone notizie, mentre le cattive notizie vengono tralasciate (polarizzazione).

Se, d’altra parte, si utilizzano misure soggettive, come nella maggior parte degli approcci HR, il valutatore deve essere attentamente selezionato. A livello di top management, il problema della valutazione deriva dal fatto che i top manager sono giudicati dai loro colleghi, come dimostra l’approccio di valutazione delle prestazioni di UBS. Conflitti di interesse non possono essere esclusi in questo approccio. È quindi discutibile fino a che punto tale valutazione possa essere soddisfacente.

Performance di gestione: Verso chi?

La moderna teoria di gestione considera l’azienda nel suo contesto socio-economico. Il diritto degli investitori è riconosciuto, ma la società riconosce anche che gli azionisti non sono l’unica autorità per le decisioni rilevanti per la società e che la sua azione è orientata alle richieste dei vari gruppi.

Le prestazioni di gestione devono pertanto essere viste da diverse angolazioni.

I seguenti stakeholder imprenditoriali devono essere integrati in un’analisi dei risultati del management:

• Le esigenze dei proprietari dei capitali: soprattutto, il rendimento del capitale, la conservazione della sostanza e la salvaguardia dell’influenza sono le priorità principali di questo gruppo.
• Le esigenze dei dipendenti: per i dipendenti, la sicurezza del posto di lavoro, la salvaguardia di salari e stipendi e le quote di successo sono le priorità principali.
• Le esigenze dell’ambiente dovrebbero richiamare l’attenzione sulle esigenze della società nei confronti delle imprese. Questa prospettiva viene presa in considerazione considerando i risultati del management dal punto di vista del governo societario.

Prospettiva dei dipendenti

La prospettiva del dipendente è speciale in quanto il rapporto tra manager e dipendente si basa su una distribuzione ineguale del potere. I manager hanno autorità ufficiale, nonché il potere (ufficiale) di ricompensa e di punizione.

Ogni dipendente persegue una serie di interessi. Questi possono essere suddivisi in compiti, carriere e interessi extramurali. Gli obiettivi che un dipendente persegue in un rapporto di lavoro possono essere molto diversi. A seconda di quali interessi sono in primo piano, anche le esigenze del manager variano. Il manager ha creato benefici dal punto di vista del dipendente se la soddisfazione del dipendente è elevata, cioè se c’è un ampio “accordo tra le aspettative, le richieste o i valori dei dipendenti e le caratteristiche della loro situazione lavorativa”. In base a questa dichiarazione, Wunderer e Dick hanno scoperto in un’indagine tra esperti del personale svizzero tra il 1998 e il 2000,
che particolare importanza è attribuita ai seguenti compiti di gestione:
creare fiducia, riconoscere e promuovere il potenziale dei dipendenti e comunicare le visioni.

Di conseguenza, la valutazione delle prestazioni del management dal punto di vista di un dipendente sarà misurata anche sulla base della soddisfazione del dipendente, che, come dimostrato, dipende dalla misura in cui un manager ha soddisfatto le aspettative del dipendente attraverso il suo comportamento.

Vista del proprietario dell’azienda

Economie non redditizie e numerose chiusure aziendali sia negli Stati Uniti che in Europa hanno portato ad una rinnovata attenzione all’aumento del valore del capitale. I proprietari dell’impresa si preoccupano principalmente di una compensazione sufficientemente elevata per i loro investimenti ad alto rischio. Ai loro occhi, la generazione di valore per gli azionisti viene prima di tutto. L’approccio basato sul valore per gli azionisti si basa sull’ipotesi che tutti gli altri crediti possano essere soddisfatti soddisfacendo i crediti finanziari.

Poiché la proprietà riguarda l’intera società, è ragionevole supporre che i proprietari valutano la performance della gestione sulla base della performance aziendale. In un sondaggio di 319 amministratori di 14 paesi europei – i rappresentanti dei proprietari – il 62% ha dichiarato che la performance di un CEO si riflette al meglio nella redditività dell’azienda. Dal punto di vista del proprietario, la gestione crea benefici quando alcuni indicatori finanziari sono raggiunti dall’azienda. È importante che i proprietari siano in grado di valutare se la persona sarà in grado di sviluppare l’azienda in una direzione positiva anche in futuro.

Prospettiva co-ambientale

Le imprese sono oggi al centro dell’interesse pubblico, soprattutto da quando la società ha preso coscienza del fatto che le imprese non solo producono beni, ma anche rischi. La maggiore consapevolezza dei rischi da parte della popolazione e l’aumento dei rischi (in parte causati dalle imprese) provocano una certa resistenza da parte dell’opinione pubblica. Questo rende la reputazione di un’azienda un fattore decisivo. Inoltre, è aumentata anche la pressione dell’opinione pubblica sul monitoraggio aziendale. Ne teniamo conto in un breve sguardo alla prospettiva del governo societario.

Reputazione sociale:
In primo piano di una prospettiva pubblica è la gestione sostenibile, le misure che sono promettenti solo a breve termine portano a risultati di gestione approfondita dal punto di vista della società. Il successo di un manager viene valutato non solo sulla base dei suoi risultati finanziari, ma anche nei suoi rapporti con i sistemi della politica, della scienza e dell’economia.

Prospettiva di Corporate Governance:
Il Consiglio d’amministrazione, in quanto organo supremo di lobbying della società per azioni in Svizzera, ha un grande interesse per la performance del management, in quanto la propria reputazione dipende in ultima analisi anche dalla misura in cui riesce ad aumentare in modo sostenibile il valore dell’azienda con l’aiuto del management.

Grazie alla sua approfondita conoscenza dell’attività, il Consiglio di amministrazione dovrebbe essere in grado di analizzare l’andamento della gestione in modo più approfondito di quanto sia possibile da fonti esterne. Ciò significa che, ad esempio, variabili di misura come la qualità delle decisioni potrebbero essere utilizzate per la valutazione se vi è una possibilità di misura. Tuttavia, gli indicatori finanziari costituiranno il quadro di base per la valutazione. Tuttavia, uno studio recente suscita preoccupazione per quanto riguarda la misura in cui i consigli di amministrazione sono in grado di svolgere i compiti loro affidati. Mentre il 68% degli intervistati si è dichiarato molto soddisfatto della supervisione dell’Amministratore Delegato (CEO) e il 55% del Chief Financial Officer (CFO), solo il 49% ha dichiarato di avere un’ottima comprensione di come la politica retributiva corrisponda alla strategia e al profilo di rischio scelto.

Risorse Umane – Prospettiva

A differenza dei gruppi di cui sopra, le Risorse Umane, in quanto funzione all’interno dell’azienda, non rappresentano un gruppo di stakeholder separato. Tuttavia, il loro significato deriva dal loro ruolo nell’azienda. L’ufficio Risorse Umane sviluppa le procedure di valutazione del personale per l’azienda e svolge un ruolo centrale nel reclutamento, nella promozione e nello sviluppo potenziale. Dal punto di vista delle risorse umane, la valutazione delle prestazioni di gestione è una componente centrale, effettuata regolarmente, della gestione delle risorse umane con due obiettivi principali. Questa è da un lato la motivazione della persona – spesso la parte variabile della retribuzione è legata alla valutazione – e dall’altro garantisce lo sviluppo della persona.

I dipartimenti delle risorse umane valutano regolarmente le prestazioni dei dipendenti dell’azienda. Pertanto, anche la valutazione delle prestazioni di gestione fa parte del campo di attività stabilito. In primo piano c’è la valutazione delle abilità in relazione ai modelli di comportamento mostrati.

Fattori che influenzano le prestazioni della gestione

Nelle sezioni precedenti è stato spiegato che le prestazioni del management possono essere viste e valutate da diverse angolazioni. Di seguito, i fattori che influenzano le prestazioni del management sono mostrati utilizzando un modello. Per questo motivo, è importante considerare quali fattori di influenza portano in definitiva ad una buona o meno buona prestazione. Le azioni del manager non possono essere considerate isolatamente: Il modo in cui viene valutata la sua performance dipende non solo dai valutatori, ma anche da fattori ambientali. La figura seguente fornisce una panoramica dei vari fattori che influenzano le prestazioni del management.

Fattori che influenzano le prestazioni della gestione

Competenze personali, interpersonali e direttive

Dall’inizio del XX secolo, le pubblicazioni sulle qualità e le competenze di leadership sono state pubblicate di volta in volta. Lo stock di libri e articoli sull’argomento è ormai quasi ingestibile.

Finora, tuttavia, non è stato possibile trovare connessioni generalizzabili tra le caratteristiche della personalità e le prestazioni di gestione. Per circa trent’anni si è quindi cercato di vedere il successo dei comportamenti di leadership in funzione delle rispettive situazioni. Questi approcci sono noti come leadership situazionale: Le indagini con i dirigenti hanno dimostrato che l’effetto di qualsiasi comportamento di leadership è limitato da fattori interni ed esterni. Quali tratti di personalità e quali competenze sono particolarmente importanti dipendono da questi fattori ambientali. Alcuni sono considerati di seguito.

Fattori interni

I fattori interni all’azienda sono utilizzati per caratterizzare le situazioni aziendali (crescita, cambiamento, crisi, ecc.), i valori e le culture intrinseche e le relazioni interpersonali all’interno dell’azienda. La libertà d’azione dei dirigenti dipende o è limitata dai seguenti fattori interni:

• cultura aziendale
• Potere che l’Amministratore Delegato [CEO] ha rispetto ad altri stakeholder chiave, tra cui il consiglio di amministrazione, le coalizioni di dirigenti o i sindacati.
• Situazione finanziaria dell’azienda

Quadro esterno

L’azienda in cui lavora un manager è inserita in un ambiente. Un modello utile per illustrare questo è il modello a 5 forze di Porter. Caratterizza le industrie come l’interazione tra fornitori, concorrenti, acquirenti e potenziali nuovi operatori e sostituti. Anche i cambiamenti macroeconomici, come la situazione economica, non dovrebbero essere dimenticati. Le capacità direzionali di un leader menzionato si riferiscono alla comprensione di questo contesto. I fattori di contesto possono limitare la libertà di azione del leader nelle seguenti direzioni:

• Tipo di mercato in cui l’azienda ha sede. La libertà d’azione è maggiore nei mercati in crescita con pochi concorrenti.
• Grado di potere esercitato dalle parti interessate. Così, alcuni clienti da cui l’azienda dipende limitano la sua libertà d’azione.
• Più restrizioni politiche/legali sono imposte, minore è il margine di manovra del leader.

Comportamento e opzioni di azione del gestore

Diversi documenti scientifici si sono occupati di cosa deve fare un manager, quali compiti deve svolgere e come deve comportarsi per avere successo. Da un sondaggio tra i responsabili del personale è emerso che
che i seguenti compiti assumeranno un’importanza particolare in futuro:

• costruire la fiducia
• Riconoscere e promuovere il potenziale dei dipendenti
• Comunicare visioni e visioni e
• Sviluppare il pensiero in rete

Mentre questo studio, che trae origine dalla gestione del personale, si concentra principalmente su compiti orientati ai dipendenti, altri autori si concentrano su altre aree. Così Müller-Stewens e Lechner pongono la concezione e l’attuazione di iniziative strategiche, rispettivamente la creazione di un contesto di supporto, che favorisce la formazione di strategie emergenti nell’azienda, al centro dei compiti di gestione.

Una buona ed efficace gestione utilizza vari metodi per mantenere e implementare il controllo in azienda: Simons classifica le varie azioni possibili di un manager nel modello delle “leve di controllo” e quindi mostra leve generiche per la gestione aziendale:

• sistemi di credenze
• sistemi di confine
• Sistemi di controllo interattivo (sistemi di controllo interattivo)
• Sistemi di controllo diagnostico (sistemi di controllo diagnostico)

I compiti gestionali o le opzioni d’azione del management consistono nell’istituzione di un sistema di valori in azienda, mostrando i limiti dei dipendenti, rendendo l’azienda più controllabile attraverso l’interazione con i dipendenti e attuando una valutazione di ciò che è stato raggiunto attraverso sistemi di controllo diagnostico.

Con l’implementazione di un sistema di credenze, i dipendenti sono rafforzati nei loro compiti, diventano innovativi e cercano nuove opportunità per far progredire l’azienda nel suo sviluppo. I sistemi di fede comunicano i valori fondamentali e ispirano tutti i membri dell’azienda a perseguire gli obiettivi dell’azienda e ad ottenere il massimo dall’azienda. Sono in contrasto con i “sistemi di confine”, che determinano le regole del gioco e il comportamento dell’azienda. I sistemi di frontiera mostrano ai dipendenti in che misura sono autorizzati ad agire. Fede e sistemi di confine sono fatti l’uno per l’altro: I sistemi di fede mostrano ai dipendenti qual è il loro margine di manovra, quali opportunità esistono in azienda per dispiegarsi. I sistemi di confine alla fine limitano nuovamente questo spazio di manovra.

Inoltre, al fine di gestire efficacemente, i dirigenti devono interagire con i propri dipendenti per raccogliere tutte le informazioni cruciali da cui potrebbero svilupparsi iniziative strategiche nel senso di strategie emergenti.

Approcci alla valutazione delle prestazioni della gestione

In sintesi, si può dire che la performance del management dipende da diversi fattori: i requisiti personali e professionali di un manager variano a seconda delle diverse circostanze interne ed esterne.
Un manager ha quattro opzioni di progettazione generiche con cui può controllare l’azienda. A seconda dell’efficienza di un manager nell’affrontare queste alternative e dell’adattamento dell’ambiente interno ed esterno, lavorerà in modo diverso. Le prestazioni che ne risultano devono quindi essere valutate da diverse prospettive: Buone prestazioni verso chi?

Di seguito vengono presentati alcuni approcci della letteratura e della pratica che trattano la questione della misurazione delle prestazioni di gestione. Sono valutati secondo criteri di obiettività, completezza e influenzabilità.

Gestione del ritorno sull’investimento

L’approccio del Return on Management (ROM) misura il rapporto tra “energia organizzativa realizzata” e “attenzione manageriale investita”. Lo stesso rapporto vale per altre misure di redditività, come l’utile sul capitale investito: il rapporto tra fattori produttivi e produzione dovrebbe essere il più ampio possibile. La questione centrale dell’approccio è: il management ottiene il massimo rendimento da ogni ora di tempo investita? La grande differenza rispetto ad altre misure di redditività sta nella misura qualitativa piuttosto che quantitativa, per cui non è possibile calcolare alcuna cifra chiave. Tuttavia, anche questo non è l’obiettivo di Simons. Piuttosto, si sforza di attirare l’attenzione su, come scrive, la risorsa più preziosa di un’azienda, la gestione. Identifica “amici” e “nemici” di una ROM elevata, cioè tempo di gestione ben investito.
Il management aumenta il proprio rendimento osservando le seguenti regole:

• Vi è chiarezza su quali gruppi di clienti, progetti o attività si trovano al di fuori del sistema di frontiera imprenditoriale.
• Le variabili di performance critiche sono state scelte in modo tale che tutti i dipendenti dell’azienda si collocano dietro le cifre chiave.
• I manager conoscono il loro sistema di controllo diagnostico, che è progettato in modo tale che non ci sono mai più di sette parametri.
• Tutti i processi di gestione sono orientati alla creazione di valore.
• I dipendenti conoscono le priorità della direzione e allineano di conseguenza il loro comportamento e i loro metodi di lavoro.
• Gli scostamenti dalla già citata progettazione ottimale del lavoro di gestione portano ad una ROM profonda e quindi a prestazioni di gestione scadenti.

Il ROM è un buon approccio per misurare le performance gestionali in quanto riconosce le difficoltà associate alla complessità dei compiti gestionali e non cerca di ridurli a metriche finanziarie.

Controllo di gestione Audit

Il Management Control Audit (MCA) valuta le prestazioni dei dirigenti direttamente sulla qualità del lavoro che svolgono. La valutazione dell’orientamento concettuale del lavoro della direzione è in primo piano. Valuta la misura in cui i manager riescono a guidare iniziative strategiche che potrebbero sviluppare un proprio slancio negativo nella giusta direzione.

Tale MCA è costituito da tre componenti:

• Valutazione dei “concetti” di importanti iniziative strategiche. In questo caso si valuta in che misura il management ha potuto avviare importanti iniziative strategiche (concept audit).
• Valutazione dell’attuazione di “concetti” di iniziative strategiche. L’attenzione si concentra sui punti del processo in cui è possibile verificare o misurare l’effettiva attuazione (scheda centrale dell’attuazione).
• Infine, si valuta in che misura i risultati finanziari conseguiti sono il risultato delle iniziative strategiche avviate. La questione è se i “concetti” di iniziative strategiche abbiano effettivamente portato ad un aumento di valore (controllo finanziario).

Il concetto di MCA offre fondamentalmente una buona idea per la valutazione del management: le
iniziative strategiche sono, tra l’altro, un risultato del lavoro del management e, se valutate, possono rappresentare un’approssimazione della performance raggiunta dai manager.
Tuttavia, vediamo problemi di valutazione molto seri in relazione alle iniziative strategiche: È possibile misurare solo in che misura l’azienda produce migliori risultati finanziari prima e dopo l’attuazione della strategia.

Risorse Umane – Valutazione

Di seguito saranno presentati diversi approcci alle risorse umane, provenienti dalla letteratura e dalla pratica, la cui preoccupazione è quella di misurare le prestazioni dei dipendenti.

Secondo la Hilb, una valutazione olistica del personale comprende le seguenti dimensioni:

• dimensione qualitativa (valutazione dell’obiettivo e del percorso)
• Dimensione quantitativa che comprende sia una valutazione globale periodica (ad esempio annuale) che una valutazione giornaliera.
• Dimensione del tempo (passata e futura)
• Dimensione orientata al gruppo di riferimento (autovalutazione e valutazione esterna)

Ad esempio, l’approccio a 360○ degree può essere definito un approccio basato sulle risorse umane. La prestazione lavorativa viene valutata in base al fatto che “il proprietario giudicato, il collaboratore, il collega, il mitwelt e l’uso orientato al cliente siano stati donati e si siano comportati di conseguenza. Il dipendente viene valutato dal superiore, dal dipendente e dai clienti interni ed esterni. Ciò fornisce un quadro completo delle prestazioni dei dipendenti.

Per quanto riguarda i dirigenti, cioè il management, viene utilizzato anche l’approccio a 360○ degree approach: il
manager viene valutato dai colleghi, dai suoi manager, dai clienti interni ed esterni. Inoltre, viene effettuata un’autovalutazione. Oltre a misurare il raggiungimento degli obiettivi, l’attenzione dell’approccio HR si concentra principalmente sulla valutazione dei percorsi. Questo per impedire a una persona di raggiungere gli obiettivi al 100%, ma frustrando molti altri dipendenti nel loro comportamento.

Possibilità e limiti della valutazione della performance gestionale

Dopo aver discusso con gli stakeholder, i fattori di influenza e i sistemi di valutazione, le possibilità e i limiti della valutazione delle prestazioni del management possono essere riassunti qui di seguito. A tal fine, i criteri di obiettività, influenzabilità e completezza delle variabili ideali misurate secondo Simons devono essere richiamati ancora una volta, che vengono utilizzati per la valutazione.

I limiti e le possibilità vengono discussi caso per caso:

Fattori che influenzano le prestazioni della gestione

Se da un lato è possibile una valutazione oggettiva della competenza professionale, questo non è certamente il caso delle qualità personali. Poiché questi fattori personali sono sempre legati a fattori esterni ed interni, non è possibile determinare i fattori personali “giusti” o “più importanti”. Inoltre, la performance della gestione non può essere determinata dall’esecuzione di determinate azioni o comportamenti, poiché anche in questo caso la dipendenza situazionale deve essere presa in considerazione e quindi non è possibile determinare un insieme uniforme di azioni possibili.

Performance di gestione dal punto di vista degli stakeholder

A causa dell’abbondanza di diversi stakeholder della valutazione della performance gestionale (titolari dell’azienda, dipendenti, co-ambiente) non è possibile valutare la gestione in modo generalizzabile. Come mostrato, ogni gruppo di stakeholder persegue obiettivi diversi e quindi pone esigenze diverse al management, il che porta ad una diversa valutazione delle prestazioni del management.

La figura seguente mostra la valutazione della performance gestionale dal punto di vista degli equity provider.

Approssimazione della performance della gestione attraverso gli indici finanziari

I dati finanziari da soli non mostrano quanto il management stesso abbia contribuito al risultato e quanto sia stato causato da sviluppi esterni come la situazione economica. Inoltre, gli sviluppi si riflettono spesso solo successivamente negli indicatori finanziari, per cui non si può escludere che i risultati attuali riflettano le azioni dei precedenti. Allo stesso tempo, l’orientamento del manager è troppo focalizzato sul futuro a breve termine piuttosto che sul futuro a lungo termine dell’azienda.

In conclusione, va detto che non è possibile misurare i risultati della gestione in termini di obiettivi oggettivi, completi e influenzabili. Se questi criteri sono allentati, tuttavia, è possibile una valutazione con la restrizione di includere la rispettiva situazione e di nominare il gruppo di stakeholder.

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