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UNTERNEHMENSSTRATEGIE UMSETZEN: LIMENDO CONTROLLING

DIE UMSETZUNG DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE MIT CONTROLLING MESSEN

What gets measured gets done

Controlling und Performancemanagement sind wesentliche Bausteine der Umsetzung einer Unternehmensstrategie. Ein altes Management-Sprichwort lautet: „What gets measured, gets done“. Übersetzt: „Was gemessen wird, wird umgesetzt“. Wir bei der Limendo Unternehmensberatung sind überzeugt, dass dieser Grundsatz voll und ganz zutrifft. Die Limendo Controlling und Performance Management Leistungen unterstützen deshalb stets die Umsetzung einer Unternehmensstrategie.

Nachdem Sie die Unternehmensstrategie mit dem Limendo House of Strategy entwickelt haben, unterstützen wir Sie in der Entwicklung von wesentlichen Steuerungs- und Führungsgrößen, welche wir in Bezug auf die definierte Strategie auswählen.

  1. Welche wesentlichen Kennzahlensysteme sollten Sie kennen?
  2. Was ist ein Controlling Management Cockpit und welche Elemente enthält es?

Mit den richtigen Controlling Kenngrößen auf Abweichungen reagieren

Im Rahmen eines Projektmanagement Offices, kurz auch PMO genannt, stellen wir anschließend die Umsetzung sicher und reporten in die Organisation alle Abweichungen von vorher definierten Kenngrößen. Was sich schwerfällig anhört, ist es nicht. Durch ein stringentes Controlling sind wir in der Lage stets Herr der Lage zu bleiben und auf Veränderungen oder Abweichungen reagieren zu können.

Ein sauberes Umsetzung Controlling hilft Ihnen auch dabei neue Trends im eigenen Unternehmen bzw. im externen Kontext zu entdecken. Eine Strategie muss nicht immer von oben initiiert werden, sie kann auch von unten her wachsen und entstehen. Solchen emergenten Strategien wird spätestens seit ihrer ausführlichen Beleuchtung durch den Management Experten und Professoren Henry Mintzberg große Bedeutung geschenkt. Das Feedback des Umsetzungs Controlling ist jedes Mal neuer Input für Anpassungen bzw. Adaptierungen der Strategie.

Wenn Sie z.B. als Strategie ein Leader-Strategie gewählt haben und definiert haben, dass Sie in allen Geschäftsfeldern mindesten 20 Prozent Marktanteil erreichen möchten, ist es wichtig den Marktanteil zu messen. Somit gewährleisten Sie, dass Sie entsprechende Maßnahmen setzen können und die Strategie anpassen können. Strategie ist nämlich niemals abstrakt. Strategie ist immer detailliert mit Maßnahmen hinterlegt. Die Umsetzung dieser Maßnahmen können Sie mit den entsprechenden Controlling und Performance-Management Lösungen sicherstellen.

CONTROLLING: WESENTLICHE KENNZAHLEN

Im Controlling werden bis heute zwei wesentliche Kennzahlensysteme eingesetzt:

  1. Das Du-Pont-Schema
  2. Balanced Scorecard

Während das Du-Pont-Schema auf rein finanzielle Kenngrößen fokussiert, bindet die Balanced Scorecard auch qualitative Kenngrößen mit ein.

Das Du-Pont-Schema

Das Du-Pont-Schema ist das älteste Kennzahlensystem der Welt und wurde vom amerikanischen Unternehmen Du Pont de Nemours and Co. Anfang des letzten Jahrhunderts entwickelt. Im Mittelpunkt des Du-Pont-Schemas stehen Finanzkenngrößen. So zeigt das System wie sich der Return on Investment (kurz ROI) zusammensetzt. Die Segregation in einzelne Bausteine erlaubt es, an jedem Baustein verschiedene Maßnahmen zu treffen.

So lässt sich z.B. der ROI in den Return on Sales (kurz ROS), also den Kapitalgewinn in Prozent des Umsatzes, und den Kapitalumschlag (berechnet: Umsatz durch Gesamtkapital) zerlegen. Das Management kann somit 2 Einflussvariablen nutzen. Entweder wird mehr Gewinn pro Umsatz erreicht oder das Kapital wird beschleunigt. Mit beiden Maßnahmen wird der ROI erhöht. Wiederum kann eine weitere Zerlegung sinnvoll sein und weitere Ergebnisse zu Tage fördern.

 

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard geht auf Nolan Norton und Robert Kaplan zurück. Im Gegensatz zu rein monetären Größen betrachtet die Balanced Scorecard, als ausgewogener Berichtsbogen, mehrere Dimensionen. In der Strategie werden Ziele für die Finanzperspektive, die Prozessperspektive, die Kunden-Perspektive sowie die Lernen und Entwicklungs Perspektive gesetzt. Die Dimensionen bauen zudem untereinander aufeinander auf.

Die Lernen und Entwicklung Perspektive ist die unterste Ebene. Man geht davon aus, dass das Humankapital, also die Mitarbeiter eines Unternehmens, entscheidend sind für die nächste Ebene, jener der internen Prozesse. Eine Kenngröße für die Lernen und Entwicklung Perspektive könnte somit sein, die Anzahl der Trainingstage in einer Unternehmensberatung.

Auf der nächsten Ebene geht es darum eine Kenngröße für wesentliche Prozesse zu setzen, zum Beispiel den Kundenreklamations-Prozess zu beschleunigen. Hier können Zeiten erfasst werden und Maßnahmen getroffen werden, dass schnellere Beantwortungszeiten resultieren. Die Ebene darunter kann großen Einfluss auf diese Ebene haben. So kann die Beantwortungszeit durch gezielte Schulungen auf der Ebene darunter gesenkt werden.

Die nächste Ebene beinhaltet schließlich die Kundenebene. Auf dieser Ebene spielen Kenngrößen wie Preis, Qualität, Service, Verfügbarkeit, oder Marke eine große Rolle.

Letztlich wird in der finanziellen Ebene noch mit verschiedenen Kenngrößen der Erfolg gemessen.

Controlling Spielwiese

Die beiden vorgestellten Systeme zeigen Ihnen bestens die Spielwiese einen möglichen Controlling Konzeptes auf. Mit den heutigen Möglichkeiten der Datenbearbeitung und -verfügbarkeit, kann Ihnen Limendo einzigartige Controllingkonzepte entwickeln. Der Ansatz von Limendo besteht dabei darin, dass wir finanzielle mit operativen und strategischen Kenngrößen kombinieren.

So möchten Sie nicht nur Ihren Umsatz kennen (finanzielle Kenngröße), sondern auch wissen welche Kundensegmente und welche Produkte (operative Kenngröße) diesen Umsatz ermöglicht haben und wie sich die Kundensegmente im Markt insgesamt entwickeln (strategische Kenngröße).

CONTROLLING MANAGEMENT COCKPITS

Limendo entwickelt für Sie einzigartige Controlling Management Cockpits.

Was sind Management Cockpits?

Die Beurteilung der finanziellen Performance von Unternehmen ist insbesondere mit Fragen hinsichtlich deren Kommunikation an interne und externe Adressaten verbunden: Mittels so genannter Cockpit-Darstellungen lässt sich eine adressatenfokussierte Kommunikation gewährleisten. Einer der Grundgedanken von Performance-Cockpits sind die Integration verschiedener Schlüsselgrößen, um Zusammenhänge offen zu legen und transparent zu machen.

Anhand von mehrperiodigen Darstellungen wird gewährleistet den Fokus nicht auf einzelne Spitzenkennzahlen zu legen, sondern eine breitere, integrierte Sicht anzunehmen. Zudem besteht die Möglichkeit der Visualisierung von Leistungsgrößen verschiedener Perioden und des Einbezugs von Ziel- und Budgetgrößen. Damit wird eine Dynamisierung der Darstellung erlangt.

Die Analogie zwischen Unternehmenssteuerung und der Steuerung eines Flugzeugs hat den Begriff des „Cockpits“ geprägt. Heute sind Cockpits aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken. Mit der Begriffswahl wird der Anspruch des Performance-Cockpits offengelegt, nebst informierender Funktion vor allem kommunikative Vorteile zu bieten. Durch den beschränkten Platz muss eine gezielte Auswahl von Kenngrößen gemacht werden, was zu einer Gewichtung der Inhalte führt.

Die 10 Vorteile von Controlling Cockpits

  • Klarheit und Fokussierung auf strategische Führungsgrößen
  • die Reduzierung des Darstellungsumfangs
  • das Herunterbrechen der strategischen Zielgrößen auf unterschiedliche Unternehmensebenen.
  • Verbesserung der finanziellen Führungsqualität
  • Überlegenheit der Informationsvermittlung
  • Graphische, ansprechende Präsentation von Datenmaterial
  • Komprimierung und Hierarchisierung von verschiedenen Größen
  • Aktualität der dargestellten Informationen
  • Fokussierung auf das Wesentliche
  • Zusammenführung verschiedener Informationsquellen

 

BESTANDTEILE EINES CONTROLLING MANAGEMENT COCKPITS

Ein Management Cockpit sollte verschiedene Bereiche aufweisen. Neben einen strategischen Bereich ist es wichtig operative und finanzielle Kenngrößen abzubilden.

Das strategische Controlling Management Cockpit

Ein strategischer Bereich könnte sich zum Beispiel auf wettbewerbsstrategische Überlegungen bezüglich der Kunden fokussieren. Im Vordergrund könnte eine Berechnung des Customer Lifetime Value (CLV) für verschiedene Kundensegmente, eine Berechnung bzw. Abschätzung des generierten Economic Value Added (EVA) für die verschiedenen Kundensegmente, als auch eine wettbewerbsstrategische Analyse der künftigen Entwicklung der Kundensegmente hinsichtlich ihrer Profitabilität und der Stellung des Unternehmen bei den Kunden stehen. Auch Markenüberlegungen können in so einem strategischen Bereich Platz finden.

Je nach Unternehmen wird es ganz unterschiedliche Bereiche geben, welche aufgeführt werden müssen. Wenn Sie ein Händler sind, wird es wichtig sein Ihre Kundensegmente zu verstehen. Wenn Sie ein Produzent sind, wird es wichtig sein Ihre Produktion zu verstehen und den Bedarf bzw. Forecast Ihrer Produkte im Griff zu haben.

Das finanzielle Controlling Management Cockpit

Der finanzielle Bereich richtet sich in seiner Beschaffenheit an der Überwachung der wichtigsten finanziellen Größen. Der Finanzbereich sollte auf alle Fälle in einen Profitabilitätssbereich, einen Kostenbereich, einen „Auswirkungsbereich“ auf sonstige finanzielle Kenngrößen und einen Liquiditätsbereich gegliedert sein.

 

Das operative Controlling Management Cockpit

Der operative Bereich sollte alle wesentlichen operativen Kenngrößen beinhalten, das heißt:

  1. Alle wesentlichen Prozessinformationen
  2. Alle wesentlichen Informationen zu Human Resources

Die Prozessinformationen sind dabei sehr unterschiedlich. Für einen Vertrieb wird die Anzahl der Leads (also potenzielle Kunden) sehr wichtig. Für die Produktion ist z.B. die Produktionsdurchlaufzeit sehr wichtig. Für den Kundendienst ist die bereits benannte Beantwortungszeit von Reklamationen oder die Kundenzufriedenheit sehr wichtig.

Es gibt eine endlose Anzahl an möglichen Kenngrößen, welche in ein operatives Cockpit gehören – diese können an dieser Stelle nicht final aufgezählt werden.

Kombination von Cockpits zu einer Gesamtübersicht

Ganz wichtig ist jedoch, dass alle Informationen zusammenhängen und dass mittels eines Berechtigungsmanagement all jenen Personen Zugang zu Informationen gewährt wird, welche sie auch benötigen. Während ein Topmanager alle Informationen einsehen kann, kann ein Einkäufer nur Daten über seine Lieferanten einsehen, auch wenn theoretisch die gesamte Information verfügbar wäre.