Ebenso bedeutsam wie herausfordernd ist die Bewertung und Beurteilung der Leistungen des Management eines Unternehmens. Der vorliegende Artikel fasst die wesentlichen Aspekt und Risiken zusammen.
.png)
.png)
1. Management Performance: gegenüber wem?
2. Einflussfaktoren der Management Performance
3. Ansätze der Management Performance Beurteilung
4. Möglichkeiten und Grenzen der Management Performance
Bevor auf die Beurteilung der Management Performance eingegangen werden kann, wird in einem ersten Schritt eine Begriffsklärung vorgenommen.
Um den zusammengesetzten Begriff der „Management Performance“ messen zu können, muss klar sein, was unter den Einzelbegriffen „Management“ und „Performance“ verstanden wird:
Das Management eines Unternehmens stellt die Personen im Unternehmen dar, welche anderen Personen Weisungen erteilen dürfen. Unter Management verstehen wir “die Steuerung, Gestaltung und Entwicklung der Unternehmung , wobei diese Aufgabe die Führung der Gesamtunternehmung oder einzelner Teilbereiche sowie die Mitarbeiterführung umfasst. Auf Grund der aktuellen Diskussion wird der Fokus der Arbeit auf Manager gelegt, welche auf einer hohen Hierarchiestufe tätig sind und multifunktionale oder mehrere Abteilungen umfassende Verantwortung tragen.
Der Begriff der „Performance“ ist sehr breit gefasst und umfasst mannigfaltige Aussagekraft: Erfüllung (einer Pflicht), (Output) Leistung (eines Arbeiters, eines Sportlers, einer Maschine, eines Motors usw.) und schließlich Aufführung oder Vorstellung. In bestehenden Arbeit zeigt der Begriff der „Performance“ auch diese, sich aus der Übersetzung des Begriffes ergebende, Vielfältigkeit der Definition von „Performance“. So definieren z. B. Robertson et al. den Begriff der Management Performance als aktuelle Leistung (proficiency) und Beförderbarkeit. Studenten der Universität St.Gallen definierten den Begriff bzw.
Merkmale der Management Performance unter anderem durch folgende Umschreibungen:
- Qualität der Entscheidungen
- Steigerung des Unternehmenswertes
- Erreichung festgesetzter Ziele und Evaluation des Geleisteten
- Kunden- und Aktionärszufriedenheit
- Positionierung im Markt – Benchmark mit anderen Unternehmen
- Geschäftsentwicklung im letzten Jahr, Akquisition von Aufträgen
Im vorliegenden Artiekl wird der Begriff „Management Performance“ folgendermaßen aufgefasst: Die Performance des Managements (höhere Hierarchiestufe) äußert sich in der Erfüllung der Managementaufgaben (Steuerung, Gestaltung, Entwicklung des Unternehmens sowie Mitarbeiterführung) sowie am Output des Unternehmens. Bezüglich des Outputs stehen Steigerung des Unternehmenswertes, Kunden-, Mitarbeiter- und Aktionärszufriedenheit sowie die Geschäftsentwicklung im Vordergrund.
Um eine Beurteilung oder Messung der Management Performance durchführen zu können, müssen Größen gefunden werden, anhand derer eine Beurteilung erfolgen kann. Solche Performance Messgrößen erfüllen verschiedene Zwecke. Sie sind wichtig um Planung und Koordination im Unternehmen zu gewährleisten, die Strategie zu kommunizieren, zu motivieren und Frühwarnsignale zu erkennen.
Objektiv bedeutet, dass die zu messende Größe unabhängig bewertet und verifiziert werden kann. Dazu zählen z.B. Costs of Good Sold (COGS) oder der Umsatz. Objektive Größen lassen keine Zweifel offen an dem zu erreichenden Ergebnis. Ein klarer Vorteil von objektiven Größen ergibt sich in Motivation durch Fairness da Interpretationen außen vor bleiben.
Die Vollständigkeit spiegelt sich in der Fähigkeit einer Messgröße wider die Gesamtheit des relevanten Verhaltens zu messen. Relevantes Verhalten ergibt sich aus dem angestrebten Ziel. So wäre z.B. Kundenbesuche pro Monat keine vollständige Messgröße in Bezug auf das Ziel Umsatzsteigerung, da Kundenbesuche allein den Umsatz nicht zu steigern vermögen. Eine vollständige Größe stellt z.B. der Economic Value Added (EVA®) dar, da er die Gesamtheit des relevanten Verhaltens in einem Unternehmen abzubilden vermag.
In seiner Vollständigkeit liegt jedoch auch der größte Nachteil dieser Messgröße: Wie beschrieben soll eine Messgröße von jenen Personen, deren Verhalten durch die Messgröße gemessen wird, beeinflussbar sein. Diese Beeinflussbarkeit kann jedoch bei sehr hoch aggregierten Messgrößen wie z.B. dem EVA® nicht mehr gegeben sein.
Auf Grundlage dieser Kriterien entsteht der in der gezeigten Abbildung dargestellte Entscheidungsbaum, welcher bei der Auswahl geeigneter Messgrößen dienlich ist.
Kommen objektive Messgrößen zum Zug, so muss sichergestellt werden, dass es sich um eine möglichst umfassende, vollständige Messgröße handelt, da ansonsten das Management durch Beeinflussung der Messgröße dysfunktional agieren oder sich der Kontrolle entziehen könnte, wie in der gezeigten Abbildung dargestellt.
Folgende Verhaltensweisen können auftreten:
- Das System wird überlistet, indem die Energie darauf gelenkt wird, die Messgröße zu optimieren, ohne dass die darunter liegenden Ziele oder Strategien verbessert werden (Gaming)
- Der Zeitpunkt des Reportings wird verändert, um bessere Performance zu zeigen (Smoothing)
- Nur gute Nachrichten werden kommuniziert, schlechte außen vor gelassen (Biasing)
Kommen hingegen subjektive Messgrößen zum Zug, wie in den meisten HR-Ansätzen, so muss der Evaluierende sorgfältig ausgesucht werden. Auf Top-Managementlevel ergibt sich das Problem der Evaluation dadurch, dass die Top-Manager von ihresgleichen beurteilt werden, wie der Performance Evaluation – Ansatz der UBS beispielhaft zeigt. Bei diesem Vorgehen können Interessenskonflikte nicht ausgeschlossen werden. Es ist daher fraglich, inwieweit eine solche Beurteilung zufrieden stellend sein kann.
Die moderne Managementtheorie betrachtet das Unternehmen in seinem soziökonomischen Kontext. Der Anspruch der Kapitalgeber wird anerkannt aber zudem anerkennt das Unternehmen, dass die Kapitaleigner nicht die alleinige Instanz für unternehmensrelevante Entscheidungen sind und richtet sein Handeln dementsprechend an den Ansprüchen der verschiedenen Gruppen aus.
Deswegen ist Management Performance aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
Folgende unternehmerische Anspruchsgruppen müssen in eine Analyse der Management Performance unbedingt integriert werden:
- Die Ansprüche der Kapitaleigner: Vor allem Kapitalrendite, Substanzerhaltung und Einflusssicherung stehen bei dieser Gruppe im Vordergrund.
- Die Ansprüche der Mitarbeiter: Für die Mitarbeiter stehen Sicherheit des Arbeitsplatzes, Sicherung der Arbeitsentgelte und Erfolgsanteile im Vordergrund.
- Die Ansprüche der Umwelt sollen den Blick auf die Ansprüche der Gesellschaft gegenüber Unternehmen lenken. Dieser Perspektive wird durch eine Betrachtung von Management Performance aus Corporate Governance Sicht Rechnung getragen.
Vor allem Kapitalrendite, Substanzerhaltung und Einflusssicherung stehen bei dieser Gruppe im Vordergrund.
Vor allem Kapitalrendite, Substanzerhaltung und Einflusssicherung stehen bei dieser Gruppe im Vordergrund.
Sie sollen den Blick auf die Ansprüche der Gesellschaft gegenüber Unternehmen lenken. Dieser Perspektive wird durch eine Betrachtung von Management Performance aus Corporate Governance Sicht Rechnung getragen.
Die Mitarbeitersicht ist speziell indem die Beziehung zwischen Manager und Mitarbeiter auf einer ungleichen Machtverteilung beruht. Managern vorbehalten sind Amtsautorität sowie (offizielle) Belohnungs- und Bestrafungsmacht.
Jeder Mitarbeiter verfolgt eine Reihe von Interessen. Diese können in Aufgaben (task), Karriere (career) und außerhalb der Arbeit (extramural) liegende Interessen eingeteilt werden. Die Ziele, die ein Mitarbeiter in einem Arbeitsverhältnis verfolgt, können sehr unterschiedlich sein. Je nachdem, welche Interessen im Vordergrund stehen, werden auch die Ansprüche an den Manager variieren. Nutzen hat der Manager aus Mitarbeitersicht geschaffen, wenn die Mitarbeiterzufriedenheit hoch ist, also eine große „Übereinstimmung zwischen den Erwartungen, Ansprüchen bzw. Werten der Mitarbeiter und Merkmalen ihrer Arbeitssituation besteht. In Übereinstimmung mit dieser Aussage fanden Wunderer und Dick in einer Untersuchung unter Schweizer Personalexperten zwischen 1998 und 2000 heraus, dass folgenden Führungsaufgaben besondere Wichtigkeit beigemessen wird:
Vertrauen schaffen, Mitarbeiterpotentiale erkennen und fördern sowie Visionen kommunizieren.
Dementsprechend wird auch die Beurteilung der Management Performance aus Mitarbeitersicht anhand der Mitarbeiterzufriedenheit gemessen werden, wobei jene wie aufgezeigt davon abhängig ist, inwiefern ein Manager durch sein Verhalten die Erwartungen des Mitarbeitenden erfüllt hat.
Unrentables Wirtschaften und zahlreiche Firmenschließungen sowohl in den USA als auch in Europa haben dazu geführt, dass man sich wieder verstärkt auf die Erhöhung des Kapitalwertes besonnen hat. Den Eigentümern des Unternehmens geht es in erster Linie um eine genügend hohe Abgeltung ihres risikoreichen Investments. In ihren Augen steht die Generierung von Shareholder Value an erster Stelle. Der Shareholder Value – Ansatz geht dabei davon aus, dass durch Erfüllung der finanziellen Ansprüche alle weiteren Ansprüche befriedigt werden können.
Da sich das Eigentum auf das gesamte Unternehmen bezieht, liegt es nahe zu vermuten, dass die Eigentümer die Management Performance anhand der Unternehmensperformance beurteilen. Bei einer Umfrage unter 319 Verwaltungsräten aus 14 europäischen Ländern – den Vertretern der Eigentümer – gaben 62% an, dass die Performance eines CEO am besten in der Profitabilität des Unternehmens widergespiegelt wird. Nutzen schafft das Management aus Sicht der Eigentümer also dann, wenn vom Unternehmen bestimmte finanzielle Kennzahlen erreicht werden. Für die Eigentümer ist es wichtig beurteilen zu können, ob die Person auch in Zukunft in der Lage sein wird, das Unternehmen in eine positive Richtung zu entwickeln.
Unternehmen sind heute in den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gerückt, vor allem seit der Gesellschaft bewusstwurde, dass Unternehmen nicht nur Güter produzieren, sondern auch Risiken. Ein erhöhtes Risikobewusstsein auf Seiten der Bevölkerung und zunehmende Risiken (zum Teil durch die Unternehmen verursacht) führen zu einem gewissen Widerstand hinsichtlich der Öffentlichkeit. Dadurch wird Reputation eines Unternehmens zu einer entscheidenden Größe. Zudem hat sich auch der öffentliche Druck bezüglich Unternehmensüberwachung gesteigert. Dem zollen wir durch eine kurze Betrachtung einer Corporate Governance Perspektive Rechnung.
Sozialreputation:
Im Vordergrund einer öffentlichen Perspektive steht ein nachhaltiges Wirtschaften von Seiten des Managements, Maßnahmen welche nur kurzfristig erfolgsversprechend sind, führen zu einem tiefen Management Performance aus Sicht der Gesellschaft. Dabei wird der Erfolg eines Managers nicht nur anhand seines finanziellen Ergebnisses bewertet, sondern in seinem Umgang mit den Systemen Politik, Wissenschaft bzw. Wirtschaft.
Corporate Governance Sichtweise:
Der Verwaltungsrat, als oberstes Interessensvertretungsorgan der Aktiengesellschaft in der Schweiz, hat ein großes Interesse an der Performance des Managements, da letztlich auch der eigene Ruf davon abhängt inwiefern es gelingt, den Unternehmenswert mit Hilfe des Managements nachhaltig zu steigern.
Der Verwaltungsrat sollte aufgrund seines tieferen Einblicks in die Geschäfte die Performance des Managements gründlicher analysieren können, als dies durch Externe möglich ist. Somit könnten zur Evaluation z.B. Messgrößen wie Qualität der Entscheidungen herangezogen werden, sofern eine Messmöglichkeit besteht. Nichtsdestotrotz werden finanzielle Kenngrößen das Grundgerüst zur Evaluation darstellen. Allerdings gibt eine aktuelle Studie Grund zur Sorge, inwieweit Verwaltungsräte in der Lage sind, die Ihnen übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Zwar sind dieser Studie zufolge 68% der Befragten mit der Aufsicht über den Chief Executive Officer (CEO) und 55% über den Chief Financial Officer (CFO) sehr zufrieden, jedoch geben nur 49% an, ein sehr gutes Verständnis davon zu haben, wie die Kompensationspolitik mit der Strategie und dem gewählten Risikoprofil übereinstimmen.
Im Gegensatz zu den vorher erläuterten Gruppen stellt Human Ressources, als Funktion im Unternehmen, keine eigene Anspruchsgruppe dar. Ihre Bedeutung leitet sich aber aus ihrer Rolle im Unternehmen ab. Die Human Ressource Abteilung erarbeitet die Personalbeurteilungsverfahren für das Unternehmen und hat eine zentrale Rolle bei Einstellungen, Beförderungen und Potenzialentwicklung. Aus Human Ressource Sicht ist die Beurteilung der Management Performance zentraler, regelmäßig durchgeführter Bestandteil des Personalmanagements mit dem zwei Hauptziele verfolgt werden. Dies ist zum einen die Motivation der Personen – nicht selten ist der variable Teil der Entlohnung an die Beurteilung geknüpft – und zum anderen die Entwicklung der Person sicherzustellen.
Die Human Ressource – Abteilungen bewerten regelmäßig die Performance der Mitarbeiter im Unternehmen. Somit gehört auch die Evaluation der Management Performance zum etablierten Tätigkeitsfeld. Im Vordergrund steht dabei die Evaluation von Fähigkeiten in Zusammenhang mit gezeigten Verhaltensweisen.
Einflussfaktoren der Management Performance
In den vorangegangenen Abschnitten wurde dargelegt, dass die Performance des Managements aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und bewertet werden kann. Im Folgenden werden Einflussfaktoren der Management Performance anhand eines Modells aufgezeigt. Deswegen soll durchdacht werden, welche Einflussfaktoren schließlich zu einer guten oder weniger guten Leistung führen. Der Manager kann in seinen Handlungen nicht isoliert betrachtet werden: Wie seine Leistung eingeschätzt wird hängt nicht nur von den Beurteilenden, sondern auch von Umfeldfaktoren ab. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen, die Management Performance beeinflussenden, Faktoren.
Bereits seit Anfang des 20. Jahrhunderts erscheinen immer wieder Publikationen über Führungseigenschaften und -kompetenzen. Der Bestand an Büchern und Artikeln zum Thema ist mittlerweile fast unüberschaubar.
Bisher konnten jedoch noch keine generalisierbaren Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Management Performance gefunden werden. Seit ungefähr dreißig Jahren wird daher versucht, den Erfolg von Führungsverhalten in Abhängigkeit von den jeweiligen Situationen zu sehen. Diese Ansätze sind als Situative Führung (Situational Leadership) bekannt: Untersuchungen mit Führungspersonen ergaben dabei, dass die Wirkung jedes Führungsverhaltens durch interne und externe Faktoren beschränkt wird. Welche Persönlichkeitsmerkmale und welche Kompetenzen besonders wichtig sind, hängt dabei jeweils von diesen Umfeldfaktoren ab. Einige werden im Folgenden betrachtet.
Mit unternehmensinternen Faktoren werden die Firmensituationen (Wachstum, Wandel, Krise etc.), die innewohnenden Werte und Kulturen als auch interpersonelle Beziehungen im Unternehmen charakterisiert. Die Handlungsfreiheit von Führungspersonen hängt dabei von folgenden internen Faktoren ab, bzw. wird durch sie eingeschränkt:
- Kultur des Unternehmens
- Macht, die der Chief Executive Officer [CEO] im Vergleich zu anderen wichtigen Stakeholdern hat, inklusive Verwaltungsrat, Koalitionen von Managern oder Gewerkschaften.
- Finanzielle Situation des Unternehmens
Das Unternehmen, in dem eine Führungsperson tätig ist, ist in einen Umfeldkontext eingebettet. Ein nützliches Modell, um dies zu veranschaulichen ist das 5 Kräfte Modell von Porter. Es charakterisiert Industrien als Zusammenspiel zwischen Zulieferern, Wettbewerbern, Käufern sowie potentiell Eintretenden und Substituten. Nicht zu vergessen sind zudem makroökonomische Veränderungen wie z.B. die Konjunkturlage. Die angesprochenen direktionalen Fähigkeiten einer Führungsperson beziehen sich auf das Verständnis dieses Kontexts. Kontextfaktoren können die Handlungsfreiheit der Führungsperson in folgenden Richtungen einschränken:
- Art des Marktes, in dem das Unternehmen sich befindet. Die Handlungsfreiheit ist in Wachstumsmärkten mit wenigen Wettbewerbern größer.
- Grad an Macht, der durch Stakeholder ausgeübt wird. So schränken wenige Kunden, von denen das Unternehmen abhängt, die Handlungsfreiheit ein.
- Je mehr politische / rechtliche Beschränkungen auferlegt werden, umso weniger Handlungsspielraum hat die Führungsperson
Verschiedene wissenschaftliche Arbeiten haben sich damit auseinandergesetzt was ein Manager tun muss, welche Aufgaben er erfüllen und wie er sich verhalten soll, um erfolgreich zu sein. Aus einer Umfrage unter Personalverantwortlichen ging hervor,
dass folgende Aufgaben in Zukunft besondere Bedeutung erlangen werden:
- Vertrauen schaffen
- Mitarbeiterpotenziale erkennen und fördern
- Visionen kommunizieren sowie
- Vernetztes Denken entwickeln
Während diese aus dem Personalmanagement stammende Untersuchung vor allem mitarbeiterorientierte Aufgaben im Vordergrund sieht, setzen andere Autoren andere Schwerpunkte. So stellen Müller-Stewens und Lechner die Konzeption und Umsetzung strategischer Initiativen, bzw. das Schaffen eines fördernden Kontextes, welcher emergente Strategiebildung im Unternehmen begünstigt, in den Mittelpunkt der Managementaufgaben.
Effektives, gutes Management bedient sich dabei verschiedener Methoden, um Kontrolle im Unternehmen aufrecht zu erhalten bzw. zu implementieren: Simons ordnet die verschiedenen Handlungsmöglichkeiten eines Managers in das Modell der „levers of control“ ein und zeigt damit generische Hebel zur Unternehmenssteuerung auf:
- Glaubenssysteme (belief systems)
- Grenzsysteme (boundary systems)
- Interaktive Kontrollsysteme (interactive control systems)
- Diagnostische Kontrollsysteme (diagnostic control systems)
Die Managementaufgaben bzw. Handlungsmöglichkeiten des Managements bestehen darin, ein Wertesysteme im Unternehmen zu etablieren, den Mitarbeitern Grenzen aufzuzeigen, durch Interaktion mit den Mitarbeitern das Unternehmen besser steuerungsfähig zu machen sowie durch diagnostische Kontrollsysteme eine Evaluation des Geleisteten zu implementieren.
Durch Implementierung eines Glaubenssystems (belief system) werden Mitarbeiter in ihren Aufgaben bestärkt, werden innovativ und suchen neue Möglichkeiten das Unternehmen in seiner Entwicklung voranzubringen. Glaubenssysteme kommunizieren Kern-Werte und inspirieren alle am Unternehmen den Unternehmenszweck zu verfolgen und das Beste aus dem Unternehmen herauszuholen. Ihnen gegenübergestellt werden „Grenzsysteme“ (boundary systems), welche die Spielregeln und Verhaltensweisen des Unternehmens bestimmen. Grenzsysteme zeigen den Mitarbeitern auf, inwieweit sie handlungsbefugt sind. Dabei gehören Glaubens- und Grenzsysteme zusammen: Glaubenssysteme zeigen den Mitarbeitern auf was ihr Handlungsspielraum ist, welche Möglichkeiten im Unternehmen bestehen sich zu entfalten. Grenzsysteme begrenzen diesen Handlungsspielraum schließlich wieder.
Zudem müssen Führungskräfte, um effektiv zu managen, in Interaktion mit ihren Mitarbeitern treten, um alle entscheidenden Informationen, aus welchen sich strategische Initiativen, im Sinne emergenter Strategien entwickeln könnten, aufzunehmen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Management Performance von verschiedensten Faktoren abhängig ist: Die persönlichen sowie fachlichen Anforderungen an einen Manager variieren durch unterschiedliche unternehmensinterne und –externe Verhältnisse.
Dabei hat ein Manager vier generische Ausgestaltungsmöglichkeiten mit welchen er das Unternehmen steuern kann. Je nachdem wie effizient einer Manager im Umgang mit diesen Alternativen und wie entgegenkommend ihm das interne und externe Umfeld ist, wird er unterschiedlich gut arbeiten. Die resultierende Performance muss daraufhin anhand verschiedener Perspektiven beurteilt werden: Gute Performance gegenüber wem?
Im Folgenden werden einige Ansätze aus der Literatur und Praxis vorgestellt, welche sich mit der Frage nach der Messung der Management Performance beschäftigen. Sie werden anhand der Kriterien Objektivität, Vollständigkeit und Beeinflussbarkeit bewertet.
Der Return on Management (ROM) – Ansatz misst das Verhältnis zwischen „realisierter, organisationaler Energie“ und „investierter Management Aufmerksamkeit“. Dabei gilt der gleiche Zusammenhang wie bei anderen Profitabilitätsgrößen wie beispielsweise dem Return on Investment: Das Verhältnis zwischen Input und Output sollte möglichst groß werden. Die Kernfrage des Ansatzes lautet: Bekommt das Management den maximalen Return aus jeder investierten Stunde Zeit. Der große Unterschied zu anderen Profitabilitätsgrößen liegt an der qualitativen anstatt quantitativen Messgröße, wodurch keine Kennzahl berechnet werden kann. Dies ist jedoch auch nicht das Ziel von Simons. Vielmehr strebt er danach, Aufmerksamkeit auf die, wie er schreibt, wertvollste Ressource eines Unternehmens, dem Management zu lenken. Er identifiziert „Freunde“ und „Feinde“ eines hohen ROM`s, sprich gut investierter Managementzeit.
Das Management erhöht seinen Return indem es folgende Spielregeln beachtet:
- Es herrscht Klarheit darüber, welche Kundengruppen, Projekte bzw. Aktivitäten außerhalb des unternehmerischen Grenzsystems liegen.
- Kritische Performancevariabeln wurden dermaßen gewählt, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen hinter den Kennzahlen stehen.
- Manager kennen ihr diagnostisches Kontrollsystem: Dabei ist dieses derart ausgestaltet, dass niemals mehr als sieben Kenngrößen bestehen.
- Alle Managementprozesse sind auf Wertschöpfung ausgerichtet.
- Die Mitarbeiter wissen, welche Prioritäten das Management hat und richten ihr Verhalten und ihre Arbeitsweise danach aus.
- Abweichungen von der zuvor genannten optimalen Gestaltung der Managementarbeit führen zu einem tiefen ROM und somit zu einer schlechten Management Performance.
Der ROM ist ein guter Ansatz um die Performance des Managements zu messen, da er die mit der Komplexität der Managementaufgaben einhergehenden Schwierigkeiten anerkennt und nicht versucht, eine Reduktion auf finanzielle Kennzahlen vorzunehmen.
Das Management Control Audit (MCA) bewertet die Leistung von Managern direkt an der Qualität der von ihnen geleisteten Arbeit. Dabei steht die Bewertung der konzeptionellen Ausrichtung der Arbeit des Managements im Vordergrund. Es wird bewertet inwiefern es Managern gelingt, strategische Initiativen, welche eine negative Eigendynamik entwickeln könnten, in die richtige Richtung zu leiten.
Dabei besteht eine solches MCA aus drei Bausteinen:
- Bewertung von „Konzepten“ wichtiger strategische Initiativen. Hier wird bewertet, inwiefern das Management wichtige strategische Initiativen lancieren konnte (Konzeptaudit).
- Bewertung der Umsetzung von „Konzepten“ strategischer Initiativen. Dabei stehen jene Stellen im Prozess im Vordergrund, wo die tatsächliche Implementierung kontrolliert, bzw. gemessen werden kann (Umsetzungsscorecard).
- Zuletzt wird bewertet, inwiefern die erzielten finanziellen Ergebnisse Ausfluss der lancierten strategischen Initiativen sind. Es geht darum, ob mit den „Konzepten“ strategischer Initiativen auch tatsächliche eine Wertsteigerung erzielt worden ist (Financial Controlling).
Das Konzept des MCA bietet grundsätzlich eine gute Idee zur Managementevaluation:
Strategische Initiativen sind unter anderem Ausfluss der Arbeit des Managements und können wenn bewertet eine Annäherung der erbrachten Leistung der Führungskräfte darstellen.
Jedoch sehen wir sehr große Bewertungsprobleme im Zusammenhang mit strategischen Initiativen: Gemessen werden kann nur inwiefern das Unternehmen vor und nach der Implementierung der Strategie bessere, finanzielle Ergebnisse liefert.
Im Folgenden werden verschiedene Human Ressource – Ansätze aus Literatur und Praxis vorgestellt, deren Anliegen es ist, die Performance der Mitarbeiter zu messen.
Eine ganzheitliche Personalbeurteilung umfasst nach Hilb dabei folgende Dimensionen:
- Qualitative Dimension (Ziel- und Wegbeurteilung )
- Quantitative Dimension, die sowohl eine periodische (z.B. jährliche) Gesamtbeurteilung als auch eine tägliche Beurteilung umfasst.
- Zeitliche Dimension (vergangenheits- und zukunftsbezogen)
- Bezugsgruppenorientierte Dimension (Selbst- und Fremdbeurteilung)
Beispielsweise kann der 360○–Grad-Ansatz als Human Ressource – Ansatz genannt werden. Die Arbeitsleistung wird danach beurteilt, ob „die Beurteilten eigentümer-, mitarbeiter-, mitwelt- und kundenorientiert Nutzen gestiftet und sich entsprechend verhalten haben. Dabei wird der Mitarbeitende durch den Vorgesetzen, den Mitarbeitenden und interne als auch externe Kunden beurteilt. Somit ergibt sich ein umfassendes Bild der Mitarbeiterleistung.
In Bezug auf Führungskräfte, sprich das Management findet der 360○–Grad-Ansatz ebenfalls Verwendung:
Dabei wird der Manager von seinen Arbeitskollegen, seinen Geführten, internen und externen Kunden beurteilt. Des Weiteren wird zudem eine Selbstevaluation vorgenommen. Neben der Messung der Zielerreichung, liegt der Fokus in den HR-Ansätzen hauptsächlich auf der Wegbeurteilung. Damit soll vermieden werden, dass eine Person die Ziele zwar 100% erreicht, aber auf dem Weg durch ihr Verhalten viele andere Mitarbeiter frustriert.
Nachdem Anspruchsgruppen, Einflussfaktoren und Bewertungssysteme diskutiert worden sind können an dieser Stelle zusammenfassend Möglichkeiten und Grenzen der Management Performance Beurteilung aufgezeigt werden. Dazu sollen nochmals die Kriterien Objektivivät, Beeinflussbarkeit und Vollständigkeit der idealen Messgrößen nach Simons in Erinnerung gerufen werden, welche zur Beurteilung herangezogen werden.
Es wird jeweils Grenze und Möglichkeit diskutiert:
Während eine objektive Beurteilung der Fachkompetenz möglich ist, ist dies für die persönlichen Qualitäten sicher nicht der Fall. Da diese persönlichen Faktoren immer in Zusammenhang mit den externen und unternehmensinternen Faktoren zu sehen sind, ist eine Festlegung der „richtigen“ oder „wichtigsten“ persönlichen Faktoren nicht möglich. Außerdem kann Management Performance nicht an der Durchführung bestimmter Handlungen oder Verhaltensweisen festgemacht werden, da auch hier die situative Abhängigkeit berücksichtigt werden muss und damit kein einheitliches Set an Handlungsmöglichkeiten bestimmt werden kann.
Aufgrund einer Fülle unterschiedlicher Stakeholder der Management Performance Beurteilung (Unternehmenseigner, Mitarbeiter, Mit-/ Umwelt) ist es nicht möglich, generalisierbar das Management zu evaluieren. Jede Anspruchgruppe verfolgt wie aufgezeigt unterschiedliche Ziele und stellt somit auch unterschiedliche Ansprüche an das Management, was zu einer unterschiedlichen Bewertung der Management Performance führt.
Aus den finanziellen Kennzahlen allein ist nicht ersichtlich, wie groß der Beitrag des Managements selbst zum Ergebnis war und wie viel durch äußere Entwicklungen, wie Wirtschaftslage, entstanden. Zudem spiegeln sich Entwicklungen oft erst später in den finanziellen Kennzahlen wider, so dass nicht ausgeschlossen werden kann, dass die aktuellen Ergebnisse Handlungen der Vorgänger widerspiegeln. Gleichzeitig wird die Orientierung des Managers zu sehr auf die kurzfristige Zukunft anstelle der langfristigen Zukunft des Unternehmens gelenkt.
Abschließend ist zu sagen, dass eine Messung der Management Performance im Sinne objektiver, vollständiger, beeinflussbarer Zielgrößen nicht möglich ist. Werden diese Kriterien gelockert, ist jedoch eine Beurteilung durchaus möglich unter der Einschränkung, dass die jeweilige Situation einbezogen wird und die Anspruchsgruppe benannt wird.
Wir verfolgen einen in der Software Entwicklung einzigartigen Ansatz, denn unsere Arbeit endet nicht bei der Beratung, sie beginnt mit ihr. Basierend auf der detaillierten Beschäftigung mit Ihrem Geschäftsmodell beraten wir Sie nicht nur prozessorientiert hinsichtlich möglicher Lösungen, wir setzen diese auch gemeinsam mit Ihnen um. So profitieren Sie von der gelungenen Symbiose aus einem Beratungs- und Technologieunternehmen.
.svg)
.svg)
