Einst entwickelt, um primär Investitionsentschiedungen zu treffen sind Portfolios heute in vielen fachbereichen im Einsatz und dienen unter anderem auch dazu, effiziente Strategien im Direktmarketing zu entwickeln.
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Ursprünglich wurden Portfolios entwickelt, um Finanzinvestitionsentscheidungen zu fällen. Seitdem wurden Portfolios aber auch in anderen Gebieten angewandt. Zu denken ist hier zum Beispiel an das Produktportfolio der Boston Consulting Group, das Produkte oder Produktgruppen nach ihrem relativen Marktanteil und Marktwachstum ordnet. Aber auch im strategischen Management wurde zu Portfolios gegriffen, um z.B. verschiedene Geschäftsfelder eines Unternehmens zu klassifizieren und die Erreichung strategischer Ziele zu unterstützen. Fiocca wandte zum ersten Mal ein Portfolio auf den Kundenstamm eines Unternehmens an. Gemein ist allen genannten Portfolios, dass sie als Entscheidungsgrundlage für die Allokation knapper Ressourcen dienen sollen, und generische Handlungsoptionen aufzeigen.
Ein Bereich des Marketing, der sich besonders mit der Beziehung des Unternehmens zum Kunden auseinandersetzt ist das Key Account -, oder Schlüsselkundenmanagement. Schlüsselkunden werden dabei recht allgemein als „strategisch“ oder „wichtige“ Kunden aufgefasst. Übliche Vorgehensweise um Key Accounts eines Unternehmens zu bestimmen ist es, eine Matrix mit einer unternehmensbezogenen und einer kundenbezogenen Variable aufzustellen. Müllner benutzt zum Beispiel die Variablen „Marktbeeinflussungspotential des Kunden“ und „Beschaffungskomplexität“ (im Sinne von Komplexität der Zusammenarbeit mit dem Kunden). Für die Klassifizierung der Key Accounts kommen wiederum Portfolios zum Einsatz. Zu bemängeln ist jedoch, dass die Profitabilität der einzelnen Kunden ungenügend in die Portfolioklassifikation einfließt, denn gerade bei der Erfolgsmessung der Key Accounts wird häufig der Umsatz herangezogen. Marketingportfolios visualisieren und unterstützen Entscheidungen, ihre Subjektivität ist jedoch ein großer Nachteil: Die Verbindung zu den Daten des Rechnungswesen bzw. Management Accountings fehlt.
Um die Profitabilität eines Kundenportfolios ermitteln zu können, müssen die Kosten möglichst verursachungsgerecht den Kostenobjekten, in diesem Fall also einzelnen Kunden, zugeordnet werden. Während dies bei direkten Kosten einfach ist, stellt diese Zuordnung bei den indirekten Kosten eine Herausforderungen dar. Auf die unterschiedlichen Verrechnungsmöglichkeiten wird im Folgenden eingegangen. Zur Illustration wird ein Beispiel herangezogen.
Differenziertere Kostenrechnungssysteme reduzieren den Anteil der Kosten, die als Gemeinkosten alloziert werden. Sie arbeiten mit einer grösseren Anzahl von Kostenpools, in denen jeweils eine Reihe von Kosten, die demselben Kostentreiber folgen, gesammelt werden. Eines der gebräuchlichsten Instrumente ist das Activity Based Costing [ABC-Costing]. Dabei werden die Kostentreiber als Ereignisse, Aufgaben, oder Arbeitsabschnitte, sowie die dabei anfallenden Kosten ermittelt. Die Gemeinkosten werden den Kostenobjekten nach ihrer Inanspruchnahme der einzelnen Aktivitäten alloziert. So wird eine verursachungsgerechtere Kostenallokation erreicht. Um die Problematik zu verdeutlichen, können sie folgend ein Fallbeispiel sehen. Aus diesem geht hervor, dass die unterschiedlichen Allokationsverfahren zu sehr unterschiedlichen Aussagen bezüglich des Beitrags einzelner Kunden führen.
Fallbeispiel Allokation indirekter Kosten
Die Alfons GmbH hat 3 Kunden (A,B,C). Momentan werden die Gemeinkosten von CHF 600 prozentual zum Kundenumsatz alloziert. Es werden folgende Kundenbeiträge berechnet:
Im Folgenden werden verschiedene Customer Profitability Modelle beleuchtet und deren Vorgehen aufgezeigt.
Kurz nach der Veröffentlichung des ersten qualitativen Ansatzes von Fiocca wurde von Campbell und Cuningham am Beispiel eines Verpackungsunternehmens ein dreistufiges Customer Portfolio Modell vorgestellt, welches auch die Profitabilität einbezog. Mit Hilfe des Portfolios sollten Entscheidungen über die Allokation knapper Marketing- und technischer Ressourcen erleichtert werden, ein effektives Beziehungsmanagement sichergestellt werden und schließlich die strategische Position des Unternehmens mit verschiedenen Kundenportfolios bewertet werden. Folgendes Vorgehen wird vorgeschlagen:
Überblick über die Kundenbeziehungen
In diesem ersten Schritt wird ein Überblick über die Kundenbeziehungen gewonnen, denn der Anteil von Kunden in jedem Segment variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Dieser Schritt soll dazu dienen, die Ist-Situation zu hinterfragen, Abhängigkeiten zu erkennen, zu beleuchten, in welche Kunden wie viel investiert wird und die Entwicklung einzelner Kunden längerfristig zu beobachten.
Kunden/ Wettbewerber pro Marksegment
Im zweiten Schritt werden Kunden und Wettbewerber pro Marktsegment anhand der Wachstumsrate der Kundennachfrage und dem Marktanteil des Kunden betrachtet.
Portfolioanalyse der Schlüsselkunden
Im dritten Schritt werden Kunden und Wettbewerber pro Marktsegment anhand der Wachstumsrate der Kundennachfrage und dem Marktanteil des Kunden betrachtet.
Die Größe der Kreise gibt das totale Kaufvolumen für Erstverpackungen des Kunden an. Die Stücke geben den Anteil der verschiedenen Wettbewerber am Kaufvolumen an.
Der Ansatz von Campbell und Cunningham, obwohl einer der ersten Ansätze zu Kundenportfolios, erweist sich als sehr ergiebig um zu sehen, dass es sehr viele Kriterien gibt nach denen ein Kundenportfolio aufgebaut werden kann. Es flossen Überlegungen zum Lebenszyklus des Kunden, Wettbewerb um Kunden und auch die relative Wettbewerbsposition mit Bezug zum Wachstumspotenzial des Kunden in die Analyse ein. Obwohl spätere Autoren loben, dass Campbell and Cunningham die Profitabilität in ihre Analyse einbezogen, bleiben die Portfolios doch eher qualitativ. Die Profitabilität wird nur im ersten Schritt, in der Lebenszyklusbetrachtung, berücksichtigt, wo sie auch nur dazu benutzt wird, den Kunden in einen Abschnitt des Lebenszyklus einzuteilen. Der Einfluss des Kundenverhaltens auf die Profitabilität wird noch nicht berücksichtigt. Gerade bei der strategisch wichtigen Identifikation von Schlüsselkunden wird sie ebenfalls vernachlässigt.
Der Ansatz von Ryals basiert auf der Anwendung der modernen Portfoliotheorie der Finanzmärkte auf die Kundenbeziehungen. Das Kundenportfolio eines Unternehmens wird nicht nur nach Ertragskriterien betrachtet, sondern es wird auch das eingegangene Risiko gemessen. Dieser Ansatz ist insofern interessant, als dass er den Kundenstamm wie ein Wertschriftenportfolio als Anlage eines Unternehmens betrachtet. Das Unternehmen setzt für das Kundenportfolio ebenfalls Zeit und Ressourcen ein, um diese Anlage zu pflegen.
Für die Kundenprofitabilität reicht es nicht aus, sich nur auf den Ertrag, der Differenz von Einnahmen und Kosten abzustützen. Es müssen auch die Kapitalkosten des Unternehmens bei der Bestimmung des Kundenwerts einbezogen und gedeckt werden.
Der Ansatz verfährt folgendermaßen:
Schritt 1:
In einem ersten Schritt wird der Kundenwert berechnet. Die Analyse wird je nach Bedürfnis für jeden einzelnen Kunden oder auch für homogene Kundensegmente durchgeführt. Der Kundenwert wird aus der Differenz der Cash-Einnahmen und –Ausgaben je Kunde oder Kundensegement bestimmt und mit den mittleren gewichteten Kapitalkosten diskontiert.
Schritt 2:
Im zweiten Schritt soll das Risiko je Kunde oder –segment bestimmt werden.
Die Anwendung der Portfoliotheorie auf die Customer Portfolio Profitability zeigt auf, dass nicht nur der Ertrag des Kunden oder der Kundensegmente betrachtet werden soll, sondern dass es auch sinnvoll ist die Risikokomponente bei der Kundenbetrachtung einzubeziehen. Das Management kann somit nicht nur ertragsbezogene Massnahmen wählen, wie beispielsweise cross-selling, sondern auch Anstrengungen zur Reduktion des Kundenrisikos unternehmen. So können kundenbindende Massnahmen speziell auf Segmente mit niedrigerem Risiko abgestimmt und stabiles Kaufverhalten oder guter Zahlungsmoral belohnt werden.
Das 2004 veröffentliche Modell von Johnson und Selnes berechnet den Customer Portfolio Profitability Lifetime Value (CPLV) für ein Unternehmen und verdeutlicht, das auch externe Umweltfaktoren in Managemententscheidungen bezüglich des Kundenportfolios eine wichtige Rolle spielen. Die Umweltfaktoren fließen über die Betrachtung verschiedener Skaleneffekte ein. Es wird diskutiert wie ein gutes Kundenportfolio unter steigenden, bzw. sinkenden Skaleneffekten aussehen sollte.
Ziel ist es, den Customer Portfolio Profitability Lifetime Value für das Unternehmen zu berechnen. Es stellt sich die Frage, wie die begrenzten Ressourcen nun auf die Kundengruppen zugeteilt werden sollen. Dem Modell sind zur Operationalisierung die folgenden Annahmen zugrundegelegt:
Schritt 1:
Die Kunden durchlaufen die Kundentypologie progressiv, d.h. erst als Fremder bis schließlich zum Parnter.
Schritt 2:
Es wird unterstellt, dass je enger die Kundenbeziehung ist desto kleiner ist die Wahrscheinlichkeit eines Wechsels zur Konkurrenz. Je stärker die dynamischen Marketingfähigkeiten sind, desto kleiner ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde zur Konkurrenz abwandert.
Schritt 3:
Sofern Skaleneffekte steigend sind, steigt der gesamte CPLV und der Anteil der Beiträge von Kunden mit loser Verbindung zum Unternehmen steigt.
Grundgedanke des Stobachoff-Kurven Modells, welches in der Literatur unter anderem als “Walfischkurven-Modell” bzw. „Kanthal-Kurven-Modell“ bekannt ist, ist die stark variierende Profitabilität der einzelnen Kunden ins Zentrum zu rücken. Aktuelle Studien haben dargelegt, dass in der Regel bis zu dreißig Prozent der Kunden eines Unternehmens unrentabel sind. In bestimmten Branchen, beispielsweise dem Bankwesen wird von diesem Durchschnitt nach oben abgewichen: Zwanzig Prozent der Kunden erbringen weit mehr als hundert Prozent der Erlöse
Die Stobachoff-Kurve wird aufgrund der individuellen Kundenprofitabilitäten kalkuliert und kann nur dann richtig interpretiert werden und somit dem Management bezüglich seiner Entscheidungen über das Kundenportfolio assistieren, wenn bestimmte Restriktionen bei der Berechnung der einzelnen Profitabilitäten eingehalten werden.
Wie aufgezeigt stellen Stobachoff-Kurven ein hervorragend geeignetes Mittel zur visuellen Veranschaulichung der Profitabilitäten von Kundenportfolios dar. Zum besseren Verständnis der innewohnenden Dynamik der Profitabilität in Kundenportfolios wurde ein Simulationsmodell konstruiert. Mit dessen Hilfe können unter Berücksichtigung bestimmter Annahmen mehrere Stobachoff-Kurven simuliert werden, so dass ein erheblich besseres Verständnis für den Umgang mit heterogenen Kundenprofitabilitäten geschaffen wird. Um dieses Verständnis zu erreichen, müssen jedoch die Annahmen des Modells genauestens begriffen werden.
Da sich das Stobachoff-Kurven-Modell nahe an der Praxis orientiert (empirische Studien beweisen das Vorliegen heterogener Kundenportfolios), schafft ein Simulationsmodell zudem einen Mehrwert für den Praktiker, welcher durch Simulation die Komplexität von Kundenportfolios entscheidend begreifen mag.
Das Modell berechnet „Stobachoff-Kurven“ aus den drei Komponenten Umsatz, Rabatt und Kundenkosten. Die Berechnung der Kundenprofitabilität erfolgt dabei nach der folgenden Kundenbeitragsrechnung:
Bruttoumsatz zu Listenpreisen
Erlösschmälerungen (Rabatte)
= Nettoumsatz
– Kundenkosten
= Kundenbeitrag
Das Modell folgt dabei der Argumentation von Shapiro, Rangan, Moriarty und Ross, welche Kunden in ein Kundenportfolio bezüglich der Achsen „realisierter Nettopreis“ und „Servicekosten“ einteilen. Analysen über das Rabattverhalten in bestimmten Branchen liegen bereits empirisch vor: Dabei schwanken die vergebenen Rabatte stark. Der Nettopreis, den ein Kunde zahlt, ergibt sich aufgrund des Listenpreises abzüglich verschiedener Rabattkomponenten beruhend auf: Werbung, Bestellungen, Skonto, Produktlinien etc.
Anhand der Z-AG soll Aufmerksamkeit für die Bedeutsamkeit des Customer Portfolios auf den Unternehmenserfolg geweckt werden. Dabei wird gleichzeitig auf aktuelles Vorgehen in der Praxis hingewiesen und gezeigt, welche Methoden unvorteilhaft sind.
Es wird angenommen, dass das Kundenportfolio der Z-AG aus 10 Kunden besteht, welche durch unterschiedliches Verhalten und unterschiedliche Größe gekennzeichnet sind.
Wie man in der Abbildung sehen kann, steigt der Umsatz zunächst schnell an und flacht anschließend ab. Dies bedeutet, dass die Kunden 10, 9 und 8 einen sehr großen Umsatz verbuchen [1080], während die restlichen Kunden nur marginal zum Umsatz beitragen [245]. Die Mehrheit der Unternehmen orientiert sich in der Praxis bei der Auswahl ihrer Key-Accounts, sprich der strategisch wichtigen Kunden, am Umsatz, wie oben dargestellt. Beispielhaft kann die Hilti AG genannt werden, welche u.a. zur Erfolgsmessung der Key Accounts den Umsatz als Bewertungsmaßstab heranzieht. Die Irreführung dieses Vorgehens wird unter anderem im Folgenden anhand der Z-AG dargestellt.
Wie zu erkennen ist unterscheiden sich die umsatzstärksten Kunden hinsichtlich ihrer Profitabilität stark. Kunde 10 stellt den profitabelsten Kunden dar (160), Kunde 9 (-45) und 8 (-12) jedoch verschlechtern das Betriebsergebnis stark. Die restlichen Kunden tragen hingegen nur marginal zum Ergebnis bei. Abbildung 7 gibt einen noch besseren Überblick über den Zusammenhang von Umsatz und Kundenprofitabilität, da die Werte pro Kunde nur dem Umsatz nach geordnet aber nicht addiert worden sind.
Es ist klar zu erkennen, dass die Kunden 9 und 8 einen negativen Kundenbeitrag erwirtschaften, die restlichen Kunden leicht positiv sind.
Diese Abbildung zeigt die dazugehörige Stobachoff-Kurve. Hierbei sind im Unterschied zu den vorangegangenen Grafiken die Kunden hinsichtlich ihrer Profitabilitäten der Reihe nach angeordnet und dann summiert worden.
Die Stobachoff-Kurve verdeutlicht nochmals die ungenügende Profitabilität der umsatzstarken Kunden 8 und 9. Gleichzeitig verdeutlicht sie das hohe innewohnende Risiko des Kundenportfolios: Wenn Kunde 10 abwandert, verliert die Z-AG den Profitabilitätsträger im Unternehmen.
Die Z-AG beschließt den Fokus der Servicebemühungen von den umsatzstärksten Kunden (8, 9, 10) auf die profitabelsten Kunden (10, 2) zu verlegen. Dabei wird von zwei möglichen Szenarien ausgegangen:
Szenario 1 geht davon aus, dass die früheren Key Account Kunden dem Unternehmen auch ohne besondere Serviceleistung treu bleiben.
Szenario 2 geht davon aus, dass die früheren Key Account Kunden zum Teil abwandern, da das ihnen entgegengebrachte Servicelevel
gefallen ist.
In beiden Fällen wird davon ausgegangen, dass die neuen Key Account Kunden ihren Umsatz leicht steigern. Diese Abbildung zeigt die Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung (jeweils die kumulierte) für Szenario 1.
Diese Abbildung zeigt die kumulierte Profitabilitätsentwicklung für Szenario 2, wenn die Kunden 8 und 9 das Unternehmen verlassen haben und keine neuen Kunden akquiriert worden sind. Da angenommen wird, dass zumindest kurzfristig alle Kosten als fix betrachtet werden müssen, werden die den zuvor Kunden 8 und 9 zugeordneten Kosten auf die restlichen Kunden verteilt. Dadurch erhalten wir ein stark negatives Ergebnis.
Es ergeben sich folgende Handlungsoptionen bezüglich des Kundenportfolios der Z-AG:
- Sehr profitable Kunden müssen gegenüber dem Wettbewerb verteidigt werden, d.h. jene Kunden sollten als Key Accounts eingestuft werden. Im Fall der Z-AG muss unbedingt der Kunde 10 an das Unternehmen gebunden werden.
- Mittel profitable Kunden sollen via Verhaltensänderung zu sehr profitablen Kunden „erzogen“ werden bspw. indem sie durch einen günstigeren Verkaufskanal bedient werden, bzw. indem ihnen weniger geschultes Personal zur Verfügung gestellt wird.
- Unprofitable Kunden stellen das grösste Potenzial dar: Falls eine Verhaltensänderung möglich ist, ist dies wünschenswert. Ansonsten sollten die Kunden eliminiert werden, unter der Restriktion dies nur zu machen, wenn neue Kunden akquiriert werden bzw. die Kapazitäten angepasst werden können.
Angestrebt werden sollte ein möglichst ausgeglichenes Kundenportfolio bezüglich der Kundenbeiträge. Ansonsten begibt sich ein Unternehmen in die Gefahr, von bestimmten Kunden abhängig zu werden. Mittelfristig muss die Z-AG weitere profitable Kunden aufbauen, da sie sich ansonsten zu sehr in Abhängigkeit des Kunden 10 begibt.
Im Folgenden werden die Herausforderungen diskutiert, die sich in Bezug auf die Datensammlung, und die Umsetzung der Handlungsalternativen stellen.
Um ein sinnvolles Customer Portfolio darzustellen, das die Profitabilität einbezieht, benötigt das Unternehmen ein Informationssystem, welches direkte und indirekte Kosten auf die einzelnen Kunden umwälzen kann.
In der Praxis sind diese Systeme jedoch nicht immer verfügbar, wie eine Studie im Frühjahr 2000 zeigte: Danach sind die Datenpflege, die Informationserfassung und das Berichtswesen die grössten Herausforderungen bei der Einführung von Kundenwertanalysen in Unternehmen. Zu diesem Problem trägt die Tatsache bei, dass die Verantwortlichkeiten im Unternehmen oft auf mehrere Abteilungen oder Personen, z.B. Vertrieb, Marketing, Key Account Manager, verteilt sind, so dass Informationen über einzelne Kunden aus verschiedenen Systemen zusammengetragen werden müsst.
Geht aus den verwendeten Kundenportfoliomodellen hervor, dass ein ungünstiges Portfolio vorliegt, so sollten Massnahme ergriffen werden. Diese Handlungsoptionen lassen sich zusammenfassen als: Massnahmen bezüglich der Zusammenarbeit, dem Verhalten des Kunden, Portfoliobereinigung, interne Massnahmen zur Reduktion der Kostenraten und Schwerpunktsetzung im Portfolio.
Dies Massnahmen durchzusetzen ist aber nicht ohne weiteres möglich, wie das Beispiel der Z-AG zeigte. Es wird oft nicht leicht sein, Kunden zu Verhaltensänderungen zu bewegen, und es besteht immer die Gefahr, dass sie abwandern. Entscheidungen betreffend der Zusammenarbeit mit Kunden und der Portfoliobereinigung sollten wohl überlegt sein, denn sie können dem Unternehmen langfristig auch schaden.
Auch darf nicht vergessen werden, dass allein die Anwendung eines Modells keine Gemeinkosten reduziert, sondern nur Aufschluss über deren Verteilung auf einzelne Kunden gibt. Die Anwendung eines Modells befreit das Unternehmen also nicht davon, nach Effizienzsteigerungsmassnahmen zu suchen, die sich letztlich positiv auf alle Kunden auswirken. Ansatzpunkte liefert das Activity Based Costing, worüber Vergleiche beispielsweise mit Branchensätzen erfolgen können.
Die Limendo Unternehmensberatung unterstützt sie gerne in Ausarbeitung der wichtigen Kundenportfolio-Analysen. Zudem können Sie mittels unseres äußerst innovativen Produkts, Limendo Smart, automatisierte Analysen zu Ihren Kunden erhalten. Somit können Sie kontinuierlich bessere Entscheidungen treffen.
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