Wenn wir von Unternehmenswert sprechen, müssen wir im gleichen Zug auch von Wachstum sprechen. Im Prinzip drückt der Unternehmenswert die erwarteten künftigen Cashflows eines Unternehmens aus.
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Im Prinzip, ist der Unternehmenswert also vom profitablen Wachstum abhängig. Wachstum wird oft als Maxime für die Unternehmensentwicklung gesehen und von Unternehmern und Akademikern gleich geschätzt. Dabei wird der Wachstumsbegriff unterschiedlich gehandhabt.
Bestimmte Autoren nutzen Wachstum als Synonym und sehen es als Weg um Geschäft zu betreiben. Solche Definitionen mögen motivieren, jedoch sind sie nicht messbar.
Andere Autoren sehen Wachstum als positive Veränderung eines Indikators, wie zum Beispiel dem Umsatz oder der Anzahl Mitarbeiter. Neben solchen quantitativen Messgrößen kann Wachstum auch qualitativ gemessen werden, zum Beispiel durch eine Zunahme an Wissen der Mitarbeiter oder Kundenverständnis. Überwiegend wird Wachstum anhand der Entwicklung der Umsätze gemessen.
Eine dritte Gruppe von Autoren wiederum sieht Wachstum als eine Veränderung einer Kombination von Indikatoren an. So wurde z.B. „Sustained growth“ also nachhaltiges Wachstum in Umsätzen und Profit über einen längeren Zeitraum definiert. Sofern nicht zu viele Indikatoren zusammengenommen werden, hat ein solches Vorgehen Vorteile gegenüber einem einzelnen Indikator. Werden jedoch zu viele Indikatoren vermischt, wird es sehr schwierig Aussagen zu treffen.
Wachstum kann sowohl absolut wie auch relativ gemessen werden. Absolutes Wachstum wird als Veränderung einer Größe wie Umsatz, Größe, oder Anzahl oder eine anderen Variable gemessen werden. Relatives Wachstum wird gemessen indem dieselbe Variable an unterschiedlichen Zeitpunkten zueinander ins Verhältnis gesetzt wird.
Wenn Unternehmenswachstum miteinander verglichen werden soll sieht man schnell wie man mit der Wachstumsmessung an seine Grenzen kommt. Während relative Größen kleinere Firmen bevorzugen, bevorzugen absolute Größen größere Firmen. Absolute Größen sind jedoch wiederum sehr viel schwieriger zu interpretieren.
Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen von 50.000 Euro Umsatz auf 100.000 Euro Umsatz wächst, hat es ein relatives Wachstum von 100% erreicht. Wenn ein größeres Unternehmen von 2.000.000 Euro auf 2.500.000 Euro wächst, so hat dieses Unternehmen nur ein Wachstum von 25% erreicht. Absolut gesehen ist jedoch das größere Unternehmen 10x so stark gewachsen wie das kleinere Unternehmen.
In order to increase the enterprise value, it would be best to achieve the greatest possible growth. However, this growth is limited by a variety of factors. The growth limits of business enterprises are that it is almost impossible for a very long time to grow very fast.
Very nicely this has Peter M. Senge (2006) in a nutshell. Growth is understood as a game between a strengthening and a balancing process.
A growth driver, e.g. Market demand leads to business growth. Business growth influences internal and external factors as well as resources. The use of these factors and resources results in a balancing process. For example, can a particular corporate department be overburdened by the growth. As a result, this department will perform worse and will not be able to sustain growth.Um den Unternehmenswert zu steigern wäre somit am besten ein möglichst großes Wachstum zu erzielen. Dieses Wachstum ist jedoch durch verschiedenste Faktoren limitiert. Wachstumsgrenzen von Unternehmen von Unternehmen bestehen darin, dass es schier unmöglich ist auf sehr lange Zeit, sehr schnell zu wachsen.
Sehr schön hat dies Peter M. Senge (2006) auf den Punkt gebracht. Wachstum wird dort als Spiel zwischen einem verstärkenden und einem balancierenden Prozess verstanden.
Ein Wachstumstreiber, z.B. die Marktnachfrage, führt zu einem Unternehmenswachstum. Unternehmenswachstum beeinflusst dabei interne und externe Faktoren sowie Ressourcen. Durch die Nutzung dieser Faktoren und Ressourcen ergibt sich balancierender Prozess. Z.B. kann eine bestimmte Unternehmensabteilung durch das Wachstum überlastet werden. Dadurch wird diese Abteilung schlechtere Ergebnisse erbringen und es wird nicht möglich sein, das Wachstum zu halten.
Natürlich abstrahieren wir mit dieser Darstellung sehr und es ist immer eine Kombination von Faktoren, welche Wachstum bremsen. Das Beispiel verdeutlicht jedoch sehr gut, warum Unternehmenswachstum per se begrenzt ist.
Häufig führt stetiges Wachstum dazu, dass die internen Finanz- und Kontrollsysteme nicht schnell genug mitwachsen. Kontrollverlust ist die Folge.
Durch stetige Produkt- und Marktentwicklung wird oft der Fokus des Unternehmens verwässert. Dabei haben mehrere Studien gezeigt, dass es gut ist, sich auf den Kern zu fokussieren.
Im Rahmen schnellen Wachstum wird Forschung- und Entwicklung oft vernachlässigt. Dies rächt sich jedoch spätestens dann, wenn die neuen Produkte wieder “alt” sind.
Großes Wachstum führt oft auch zu einer Zunahme von Ressourcen – mehr als eigentlich gebraucht würden.
In seiner Studie, „The high-growth company: Perils of excessive growth” – auf Deutsch “Das schnell wachsende Unternehmen: Gefahren exzessiven Wachstums“ hat Hannes Lösch, Gründer der Limendo Unternehmensberatung, optimales Wachstum untersucht.
Es wurde der Zusammenhang von Wachstum, insbesondere von starkem Wachstum mit verschiedenen Kenngrößen untersuchen. Es konnte klar gezeigt werden, dass für buchhaltungsorientierte Kennzahlen wie ROIC, ROA, ROS und ROE und wertbasierten Kenngrößen wie ökonomischer Gewinn, der Zusammenhang zwischen Profit und starkem Wachstum langfristig negativ ist. Es konnte eine invertierte U-Kurve zwischen Wachstum und verschiedenen Performance-Größen nachgewiesen werden und dies unterstützt die Annahme eines abnehmenden Grenznutzens von Wachstum.
Bezüglich marktorientierter Kennzahlen wie Tobins Q und TSR, wurde hingegen ein langfristig positiver Zusammenhang zwischen Profit und Wachstum festgestellt.
Für die Optimierung des Unternehmenserfolges kann somit von einem Wachstum von 10 bis 25% als optimales Wachstum ausgegangen werden. Dies gilt natürlich für bereits etablierte Unternehmen. Start-ups können deutlich schneller wachsen und Wachstum auch besser verdauen.
Es gibt jedoch auch etablierte Unternehmen, welche starkes Wachstum sehr positiv managen. Diese konzentrieren sich auf ihr Kerngeschäft, zeigen organisches Wachstum in ihren Kernmärkten, folgen einer ausbalancierten Akquisitionsstrategie, haben exzellente Such-, Selektions-, und Integrationskompetenzen, und sind nicht abhängig von bestimmten Märkten.
Sie sehen wie wichtig Wachstum für den Unternehmenserfolg und der Schaffung von Unternehmenswert ist. Wir bei der Limendo Unternehmensberatung, aus Südtirol, Bozen, legen deshalb einen großen Wert auf die Wachstumsanalyse. Wir verwenden in unseren Wachstumsanalysen, im Rahmen des Limendo House of Strategy, den Wachstumsdiamanten.
Der Wachstumsdiamant wurde von Hannes Lösch (2010-2017) entwickelt und beschreibt alle Möglichkeiten eines Unternehmens zu wachsen. Sie können mit dem Wachstumsdiamanten sehr gut die verschiedenen Dimensionen des Wachstums visualisieren und managen.
Dabei unterscheiden wir drei Wachstumsdimensionen:
Nach Ansoff (1957) – unterscheiden wir vier grundsätzliche Wachstumsalternativen:
Im Rahmen der Strategie der Marktpenetration versuchen Unternehmen eine bestehende Produkt-Markt-Kombination stärker in den Markt zu bringen. Wenn Sie z.B. eine Bank für Privatkunden eine bestimmte Anlagekategorie anbietet, so wird die Bank versuchen die Umsätze durch eine Steigerung des Volumens zu erhöhen oder indem die Anlagekategorie an weitere, neue Privatkunden vertrieben wird. Auch eine Steigerung der Preise ist möglich.
Die Marktpenetrationsstrategie fokussiert darauf den aktuellen Marktanteil zu steigern. Strategisch wird dem Marktanteil ein hoher Stellenwert eingeräumt, da nur mit hohem Marktanteil Skalenvorteile erwirtschaftet werden können. Glaubt man den PIMS-Studien (Profit Impact of Market Strategies) der Siebziger Jahre, so ist der Marktanteil einer der Haupttreiber des wirtschaftlichen Erfolges. Ausschlaggebend sind neben Skalenvorteile, ein besserer Marktzugang und Zugang zu besser qualifizierten Management-Ressourcen.
Grundsätzlich kann der Marktanteil nur gesteigert werden, wenn es gelingt neue Kunden für das Unternehmen zu finden, oder indem bestehende Kunden an das Unternehmen gebunden werden.
In der Marktentwicklung hingegen wird ein bestehendes Produkt dermaßen verändert, so dass es in weitere Märkte verkauft werden kann. So könnte z.B. ein spezialisiertes Logistikberatungsunternehmen sich auch im Bereich Strategieberatung versuchen.
In der Produktentwicklung werden Produkte weiter entwickelt so dass diese wiederum in den gleichen Märkten verkauft werden können.
Alternativ besteht die Möglichkeit die aktuelle Wertschöpfungskette zu erweitern:
Die horizontale und die vertikale Diversifikation werden meistens aus Gründen der Synergie zwischen verschiedenen Wertschöpfungsstufen durchgeführt. Oder aber auch, weil ein Unternehmer der Meinung ist, er könnte bestimmte Dinge besser lösen.
Die konglomerate Diversifikation wird dann angegangen, da ein Unternehmen auf verschiedenen und mehreren Standbeinen stehen möchte. Synergien gibt es in diesem Bereich nur begrenzte, z.B. indem die Verwaltungskosten auf mehrere Geschäfte aufgeteilt werden können.
Eine solche Option ist immer dann sinnvoll, wenn die bestehenden Märkte eines Unternehmens unter Druck geraten. Mit einem oder mehreren weiteren Standbeinen, kann es gelingen ein sinkendes Geschäft auszugleichen. Einige Unternehmen haben auch den Weg bestritten und ein eigenes Venture-Zentrum aufgebaut. Diese Zentren verfolgen eine Start-up Finanzierung innerhalb des Unternehmens und es werden verschiedene Bereiche erprobt. Somit kann es gelingen in ganz unterschiedliche, neue Wertschöpfungsketten einzusteigen.
Im Gegensatz zur Option 1, dem Ausbau bestimmte Markt-Produkt-Kombination innerhalb der gleichen Wertschöpfungskette auszubauen, können diese auch reduziert werden. Bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen werden wieder vom Markt genommen. Dies ist immer dann sinnvoll, wenn diese Produkt-Markt-Kombinationen, nicht die erwarteten Renditen erbringen, oder kein Wachstum zeigen, oder kein vernünftiger Marktanteil erzielbar ist.
Neben diesen grundsätzlichen Basisoptionen ist es notwendig, die geographische Ausrichtung zu bestimmen.
Die geographische Ausrichtung folgt der Marktstrategie und hilft diese zu implementieren. Sie bestimmt z.B. in welchen Orten, Regionen und Ländern sie mit einem Bürostandort vertreten sind bzw. sie einen Vertrieb beschäftigen. Sie bestimmt in welchen Handelsmärkten und bei welchen Händlern man Ihr Produkt erwerben kann.
Grundsätzlich wird empfohlen in den relevanten Märkten unter die Top 2 Unternehmen zu kommen, um von Skaleneffekten und Breiteneffekten profitieren zu können. Hier wird auch deutlich, dass dies für Unternehmen aller Größenklassen möglich ist. Ein lokal, orientiertes Ladengeschäft für Bio-Lebensmittel wird sicher nicht kurzfristig die globale Nummer 1 werden, jedoch kann lokal eine solche Position erarbeitet werden. In dieser Position profitiert das Ladengeschäft dann von Breiteneffekten – so wird es im Marketing erfolgreicher sein, der Bekanntheitsgrad steigt und mehr und mehr Menschen werden dort einkaufen gehen. Mit größerem Volumen profitiert das Unternehmen schließlich von besseren Preisen.
Letztlich gilt es noch zu entscheiden, wie das Wachstum erreicht wird. Gelingt dies durch organisches Wachstum, also durch stetigen Ausbau des eigenen Geschäfts mit eigenem Vertrieb. Oder gelingt dies durch externes Wachstum, also dem Zukauf von Unternehmen. Dies ist insbesondere dann sinnvoll, wenn sie in fragmentierten Märkten unterwegs sind oder wenn sie neue Technologie, Marken, Wissen, oder Kunden in Ihr Unternehmen integrieren wollen.
Wir verfolgen einen in der Software Entwicklung einzigartigen Ansatz, denn unsere Arbeit endet nicht bei der Beratung, sie beginnt mit ihr. Basierend auf der detaillierten Beschäftigung mit Ihrem Geschäftsmodell beraten wir Sie nicht nur prozessorientiert hinsichtlich möglicher Lösungen, wir setzen diese auch gemeinsam mit Ihnen um. So profitieren Sie von der gelungenen Symbiose aus einem Beratungs- und Technologieunternehmen.
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