Analisi del portafoglio clienti per lo sviluppo di strategie di direct marketing
Fondamenti di redditività del portafoglio clienti
In origine, i portafogli sono stati sviluppati per prendere decisioni di investimento finanziario. Da allora, tuttavia, i portafogli sono stati applicati anche in altri settori. Un esempio è il portafoglio prodotti del Boston Consulting Group, che organizza i prodotti o gruppi di prodotti in base alla loro quota di mercato relativa e alla crescita del mercato. Tuttavia, i portafogli sono stati utilizzati anche nella gestione strategica, ad esempio per classificare le diverse aree di business di un’azienda e per sostenere il raggiungimento degli obiettivi strategici. Per la prima volta Fiocca ha applicato un portafoglio alla clientela di un’azienda. Comune a tutti i portafogli menzionati è il fatto che essi sono intesi a servire da base per prendere decisioni sull’assegnazione di risorse scarse e a indicare opzioni d’azione generiche.
Fondamenti di redditività del portafoglio clienti dal punto di vista del marketing
Un’area di marketing che si occupa in particolare del rapporto dell’azienda con i propri clienti è la gestione dei Key Account o Key Customer Management. I clienti chiave sono generalmente considerati clienti “strategici” o “importanti”. La procedura abituale per la determinazione dei conti chiave di un’azienda è quella di creare una matrice con una variabile aziendale e una variabile relativa al cliente. Müllner, ad esempio, utilizza le variabili “potenziale di influenza del mercato del cliente” e “complessità dell’approvvigionamento” (nel senso di complessità della cooperazione con il cliente). I portafogli vengono nuovamente utilizzati per la classificazione dei conti chiave. Tuttavia, va notato che la redditività dei singoli clienti non si riflette a sufficienza nella classificazione del portafoglio, in quanto le vendite sono spesso utilizzate per misurare il successo dei conti chiave. I portafogli di marketing visualizzano e supportano le decisioni, ma la loro soggettività è uno dei principali svantaggi: non c’è alcun collegamento con i dati contabili o di gestione contabile.
Fondamenti della redditività del portafoglio clienti dal punto di vista della contabilità di gestione
Al fine di determinare la redditività di un portafoglio clienti, i costi devono essere assegnati agli oggetti di costo, in questo caso i singoli clienti, per quanto possibile in base alla fonte. Mentre questo è facile per i costi diretti, è impegnativo per i costi indiretti. Di seguito sono descritte le diverse opzioni di assegnazione. Un esempio viene utilizzato a scopo illustrativo.
Sistemi di contabilità dei costi più differenziati riducono la percentuale dei costi imputati come spese generali. Lavorano con un numero maggiore di pool di costi in cui vengono raccolti un certo numero di costi che seguono lo stesso driver di costo. Uno degli strumenti più comuni è l’Activity Based Costing [ABC-Costing]. I fattori di costo sono determinati come eventi, compiti o segmenti di lavoro, nonché i costi sostenuti. Le spese generali sono imputate agli oggetti di costo in base al loro utilizzo delle singole attività. In questo modo si ottiene una ripartizione dei costi più orientata alle cause. Per illustrare il problema, potete vedere un caso di studio qui sotto. Ciò dimostra che le diverse procedure di assegnazione portano a dichiarazioni molto diverse per quanto riguarda il contributo dei singoli clienti.
Caso di studio Ripartizione dei costi indiretti
Alfons GmbH ha 3 clienti (A,B,C). Attualmente, i costi generali di CHF 600.- sono ripartiti in percentuale del fatturato dei clienti. Saranno addebitate le seguenti spese di assistenza clienti:
Diversi modelli di redditività del portafoglio clienti
Qui di seguito verranno esaminati vari modelli di redditività dei clienti e verranno illustrate le relative procedure.
Approccio qualitativo alla presentazione della redditività del portafoglio clienti
Poco dopo la pubblicazione del primo approccio qualitativo di Fiocca, Campbell e Cuningham hanno presentato un modello di portafoglio clienti in tre fasi, compresa la redditività, utilizzando come esempio un’azienda di packaging. Il portafoglio aveva lo scopo di facilitare le decisioni sull’allocazione delle scarse risorse tecniche e di marketing, garantire un’efficace gestione delle relazioni e, infine, valutare la posizione strategica dell’azienda con diversi portafogli clienti. Si propone il seguente approccio:
La dimensione dei cerchi indica il volume totale degli acquisti per l’imballaggio primario del cliente. I pezzi indicano la quota dei vari concorrenti nel volume degli acquisti.
L’approccio di Campbell e Cunningham, sebbene sia uno dei primi approcci ai portafogli dei clienti, si dimostra molto gratificante nel vedere che ci sono molti criteri con cui un portafoglio clienti può essere costruito. L’analisi ha incluso considerazioni sul ciclo di vita del cliente, sulla concorrenza per i clienti e anche sulla posizione competitiva relativa in relazione al potenziale di crescita del cliente. Anche se gli autori successivi lodano Campbell e Cunningham per aver incluso la redditività nelle loro analisi, i portafogli rimangono piuttosto qualitativi. La redditività viene presa in considerazione solo nella prima fase, l’analisi del ciclo di vita, dove viene utilizzata solo per dividere il cliente in una sezione del ciclo di vita. L’influenza del comportamento dei clienti sulla redditività non è ancora presa in considerazione. Viene trascurata anche nell’identificazione strategicamente importante dei clienti chiave.
Applicazione della teoria del portafoglio alla redditività del portafoglio clienti
L’approccio di Ryals si basa sull’applicazione della moderna teoria di portafoglio dei mercati finanziari alle relazioni con i clienti. Il portafoglio clienti di un’azienda non viene valutato solo in base a criteri reddituali, ma viene anche misurato il rischio assunto. Questo approccio è interessante in quanto considera la base clienti come un investimento di un’azienda come un portafoglio titoli. L’azienda dedica tempo e risorse anche al mantenimento del portafoglio clienti.
Per la redditività dei clienti, non è sufficiente affidarsi esclusivamente al fatturato, la differenza tra ricavi e costi. Anche il costo del capitale della società deve essere incluso e coperto nella determinazione del valore del cliente.
L’approccio è il seguente:
Primo passo:
Il primo passo è quello di calcolare il valore del cliente. L’analisi viene effettuata per ogni singolo cliente o per segmenti di clienti omogenei, a seconda delle esigenze. Il valore del cliente è determinato dalla differenza tra incassi e pagamenti per cliente o segmento di clientela ed è attualizzato utilizzando il costo medio ponderato del capitale.
Fase 2: nella
seconda fase, si deve determinare il rischio per cliente o segmento.
L’applicazione della teoria del portafoglio alla redditività del portafoglio clienti mostra che non è solo il rendimento del cliente o dei segmenti di clienti che dovrebbero essere considerati, ma che ha anche senso includere la componente di rischio quando si considera il cliente. La direzione può quindi non solo scegliere misure legate al profitto, come il cross-selling, ma anche compiere sforzi per ridurre il rischio dei clienti. In questo modo, le misure vincolanti per i clienti possono essere adattate specificamente ai segmenti a basso rischio e possono essere ricompensati comportamenti di acquisto stabili o buone pratiche di pagamento.
Portafoglio clienti Redditività Redditività Valore a vita (CPLV)
Il modello Johnson and Selnes, pubblicato nel 2004, calcola il Customer Portfolio Profitability Lifetime Value (CPLV) per un’azienda e mostra che anche i fattori ambientali esterni giocano un ruolo importante nelle decisioni di gestione del portafoglio clienti. I fattori ambientali sono presi in considerazione considerando varie economie di scala. Si discute come dovrebbe apparire un buon portafoglio clienti con economie di scala crescenti o decrescenti.
L’obiettivo è quello di calcolare il Customer Portfolio Profitability Lifetime Value per l’azienda. Si pone la questione di come destinare ora le risorse limitate a gruppi di clienti. Il modello si basa sulle seguenti ipotesi di operatività:
Fase 1:
Iclienti passano progressivamente attraverso la tipologia di cliente, cioè prima come estranei e infine al partner.
Fase 2:
Si presume che quanto più il rapporto con i clienti è stretto, tanto meno è probabile che si passi alla concorrenza. Più forti sono le capacità di marketing dinamico, meno è probabile che un cliente si sposti verso la concorrenza.
Fase 3:
Se aumentano le economie di scala, aumenta la CPLV totale e aumenta la percentuale di contributi dei clienti con connessioni non frequenti all’azienda.
Curve di Stobachoff Modello
L’idea di base del modello di curva Stobachoff, noto in letteratura come “Whale Curve Model” o “Kanthal Curve Model”, è quella di concentrarsi sulla redditività fortemente variabile dei singoli clienti. Studi recenti hanno dimostrato che, di norma, fino al 30% dei clienti di un’azienda non sono redditizi. In alcuni settori, come quello bancario, si registra uno scostamento verso l’alto rispetto a questa media: Il 20% dei clienti genera molto più del 100% dei ricavi.
La curva di stobachoff è calcolata sulla base della redditività del singolo cliente e può essere interpretata correttamente e quindi assistere il management nelle sue decisioni sul portafoglio clienti solo se si osservano determinate restrizioni nel calcolo della redditività individuale.
Simulazione del modello della curva di Stobachoff
Come mostrato, le curve Stobachoff sono un ottimo strumento per illustrare visivamente la redditività dei portafogli clienti. Al fine di comprendere meglio le dinamiche intrinseche della redditività dei portafogli clienti, è stato costruito un modello di simulazione. Con il suo aiuto, diverse curve Stobachoff possono essere simulate prendendo in considerazione alcune ipotesi, in modo da creare una comprensione notevolmente migliore della gestione della redditività eterogenea dei clienti. Per raggiungere questa comprensione, tuttavia, le ipotesi del modello devono essere intese nel modo più preciso possibile.
Poiché il modello delle curve di Stobachoff è strettamente orientato alla pratica (studi empirici dimostrano l’esistenza di portafogli clienti eterogenei), un modello di simulazione crea anche un valore aggiunto per l’operatore, che può comprendere la complessità dei portafogli clienti in modo decisivo attraverso la simulazione.
Il modello in generale
Il modello calcola le “curve Stobachoff” a partire dalle tre componenti vendite, sconti e costi per i clienti. La redditività del cliente viene calcolata in base al seguente calcolo del contributo del cliente:
Fatturato lordo ai prezzi di listino
- Deduzioni sulle vendite (sconti)
= Vendite nette
– costi del cliente
= Contributo del cliente
Il modello segue le argomentazioni di Shapiro, Rangan, Moriarty e Ross, che suddividono i clienti in un portafoglio clienti per quanto riguarda gli assi “prezzo netto realizzato” e “costi di servizio”. Analisi del comportamento in materia di sconti in alcuni settori sono già disponibili empiricamente: Gli sconti concessi sono soggetti a forti fluttuazioni. Il prezzo netto pagato da un cliente si basa sul prezzo di listino meno varie componenti di sconto: Pubblicità, ordini, sconti, linee di prodotto, ecc.
Caso di studio: Z-AG
La Z-AG ha lo scopo di richiamare l’attenzione sull’importanza del portafoglio clienti per il successo dell’azienda. Allo stesso tempo, vengono evidenziate le procedure attuali nella pratica ed è dimostrato quali metodi sono svantaggiosi.
Si presume che il portafoglio clienti della Z-AG sia composto da 10 clienti, caratterizzati da comportamenti e dimensioni diverse.
Caso di studio Z-AG: andamento cumulativo delle vendite
Come si può vedere nella figura, le vendite inizialmente aumentano rapidamente e poi si appiattiscono. Ciò significa che i clienti 10, 9 e 8 hanno un fatturato molto elevato [1080], mentre gli altri clienti contribuiscono solo marginalmente al fatturato [245]. In pratica, la maggior parte delle aziende basa la selezione dei loro key account, cioè dei clienti strategicamente importanti, sul fatturato, come indicato sopra. Un esempio è la Hilti AG, che utilizza il fatturato come metro di valutazione per misurare, tra l’altro, il successo dei conti chiave. La natura ingannevole di questo approccio è illustrata di seguito, tra l’altro, sulla base della Z-AG.
Caso di studio Z-AG: Storia di vendita cumulativa e contributo cumulativo del cliente (ordinato in base all’importo delle vendite)
Come si può notare, i clienti con i ricavi più elevati differiscono notevolmente in termini di redditività. Il cliente 10 è il cliente più redditizio (160), il cliente 9 (-45) e 8 (-12), ma ha un forte impatto negativo sul risultato operativo. Gli altri clienti, invece, hanno contribuito solo marginalmente al risultato. La figura 7 fornisce una panoramica ancora migliore del rapporto tra vendite e redditività del cliente, in quanto i valori per cliente sono ordinati solo in base alle vendite, ma non sommati.
Caso studio Z-AG: Fatturato e contributo del cliente (ordinato in base all’importo del fatturato)
È chiaro che i clienti 9 e 8 generano un contributo negativo dei clienti, mentre i restanti clienti sono leggermente positivi.
Caso di studio Z-AG: curva di Stobachoff
Questa figura mostra la curva di Stobachoff corrispondente. A differenza dei grafici precedenti, i clienti vengono ordinati in base alla loro redditività e poi totalizzati.
La curva Stobachoff illustra ancora una volta la redditività insoddisfacente dei clienti con volumi elevati 8 e 9. Allo stesso tempo, illustra l’elevato rischio intrinseco del portafoglio clienti: Se il cliente 10 migra, Z-AG perde il portatore di redditività dell’azienda.
La Z-AG decide di spostare l’attenzione dei suoi sforzi di assistenza dai clienti più venduti (8, 9, 10) ai clienti più redditizi (10, 2). Si ipotizzano due possibili scenari:
Lo scenario 1 presuppone che i vecchi clienti key account rimangano fedeli all’azienda anche senza un servizio speciale.
Lo scenario 2 presuppone che alcuni dei vecchi clienti key account stiano migrando perché il livello di servizio loro offerto è diminuito
.
Caso di studio Z-AG: Scenario 1 – Sviluppo del fatturato e della redditività se gli ex clienti chiave rimangono nell’azienda.
In entrambi i casi, si presume che i nuovi clienti key account aumenteranno leggermente le loro vendite. Questo dato mostra l’andamento delle vendite e della redditività (cumulativo) per lo scenario 1.
Caso di studio Z-AG: Scenario 2 – Sviluppo delle vendite e della redditività in caso di migrazione degli ex clienti key account
Questo dato mostra l’andamento della redditività cumulativa per lo scenario 2 quando i clienti 8 e 9 hanno lasciato l’azienda e non sono stati acquisiti nuovi clienti. Poiché si presume che tutti i costi devono essere considerati fissi almeno a breve termine, i costi precedentemente attribuiti ai clienti 8 e 9 sono attribuiti ai restanti clienti. Di conseguenza, abbiamo un risultato fortemente negativo.
Diversi portafogli clienti ad alto rischio
Per quanto riguarda il portafoglio clienti di Z-AG, si presentano le seguenti opzioni di azione:
- I clienti molto redditizi devono essere difesi contro la concorrenza, vale a dire che tali clienti devono essere classificati come conti chiave. Nel caso di Z-AG, il cliente deve essere vincolato all’azienda.
- I clienti mediamente redditizi dovrebbero essere “educati” a clienti molto redditizi cambiando il loro comportamento, ad esempio servendoli attraverso un canale di vendita più favorevole o mettendo a loro disposizione personale meno preparato.
- I clienti non redditizi rappresentano il maggiore potenziale: Se è possibile un cambiamento di comportamento, è auspicabile. In caso contrario, i clienti dovrebbero essere eliminati, con la riserva di farlo solo se vengono acquisiti nuovi clienti o se è possibile adeguare le capacità.
L’obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere un portafoglio clienti il più equilibrato possibile in termini di contributi dei clienti. In caso contrario, un’azienda corre il rischio di diventare dipendente da determinati clienti. Nel medio termine, Z-AG deve costruire ulteriori clienti redditizi, altrimenti diventerà troppo dipendente dal cliente.
Sfide
Di seguito saranno discusse le sfide che sorgono in relazione alla raccolta dei dati e all’attuazione di linee d’azione alternative.
Sfide nell’approvvigionamento della banca dati
Per rappresentare un portafoglio clienti significativo e redditizio, l’azienda ha bisogno di un sistema informativo in grado di trasferire i costi diretti e indiretti ai singoli clienti.
In pratica, tuttavia, questi sistemi non sono sempre disponibili, come ha dimostrato uno studio condotto nella primavera del 2000: secondo questo studio, la manutenzione dei dati, l’acquisizione delle informazioni e il reporting sono le sfide maggiori quando si introducono le analisi del valore del cliente nelle aziende. A questo problema si aggiunge il fatto che le responsabilità all’interno dell’azienda sono spesso distribuite tra diversi dipartimenti o persone, ad esempio vendite, marketing, key account manager, per cui le informazioni sui singoli clienti devono essere raccolte da sistemi diversi.
Sfide nell’attuazione dei risultati dei portafogli clienti
Se i modelli di portafoglio clienti utilizzati indicano un portafoglio sfavorevole, occorre intervenire. Queste opzioni d’azione possono essere riassunte come : Misure relative alla cooperazione, al comportamento dei clienti, alla razionalizzazione del portafoglio, alle misure interne per ridurre i tassi di costo e alla focalizzazione del portafoglio.
Tuttavia, non è facile attuare queste misure, come ha dimostrato l’esempio del gruppo Z-AG. Spesso non sarà facile persuadere i clienti a cambiare il loro comportamento, e c’è sempre il rischio che essi migrino. Le decisioni riguardanti la cooperazione con i clienti e la razionalizzazione del portafoglio devono essere attentamente considerate, in quanto possono anche danneggiare l’azienda nel lungo periodo.
Non va inoltre dimenticato che l’applicazione di un modello da sola non riduce le spese generali, ma fornisce solo informazioni sulla loro distribuzione ai singoli clienti. L’applicazione di un modello non libera quindi l’azienda dalla ricerca di misure per aumentare l’efficienza, che alla fine hanno un effetto positivo su tutti i clienti. Il calcolo dei costi basati sulle attività fornisce i punti di partenza, che possono essere utilizzati per effettuare confronti, ad esempio, con i tassi del settore.
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